企业怎么选择适合自己的薪酬模式

对于制造型企业来说，薪酬模式的设计和确立不能笼统地套用一种统一模式，必须根据行业特征，各个职类的劳动过程特征，对应设计相应的薪酬结构。泽亚企管认为只有对应各个职类的劳动过程特征的薪酬模式，才能充分反映不同职类的劳动贡献的差距。否则，必然造成一部分职类岗位角*的特定要求和特别贡献被轻视或埋没。有差别不能体现，也就是大锅饭，因而必然会影响其积极*和能动*的发挥，进而使企业花了钱买不来效益，使劳动投入效益降低，甚至无效，并因此而制约企业的市场竞争能力。

企业管理咨询顾问通过统计分析发现很多制造型企业都有这样的问题，采用计时薪酬模式的企业，相对计件式薪酬模式下的员工普遍缺乏积极*，工作效率不高，总是不能按时完成任务导致订单交期延误时有发生;而采用计件薪酬模式的企业，员工虽然积极*和效率提高了不少，但是大部分员工有“求量不保质”的心态，最终导致产品质量不合格，退货、客诉频发。

计件和计时，究竟哪种薪酬模式更适合我们企业呢?很多管理者在选择上陷入了徘徊的境地。其实，无论哪种薪酬模式都有各自的优点和缺点，关键在于要施以相配套的管理动作，才能“扬长避短”，为企业创造效益。

下面大家一起看看计件、计时薪酬模式有哪些优缺点?计件和计时薪酬模式下分别要运用哪些管理工具、管理动作，才能令该模式下的员工为企业创造最大的效益?

计时薪酬模式的劣势：

1、效率不高

泽亚企业管理咨询师团队经常听到在使用计时薪酬模式的企业想把他的薪酬模式改成计件的，因为企业觉员工很难管，大家上班懒洋洋的，做事没有效率，整个业绩也不是很理想，所以就想把薪酬模式改成计件的。

2、人力成本不可控

计时不跟工件本身的完成与否挂钩，而是跟上班打卡的时间挂钩的，员工的收入跟他工作的时间挂钩。对于做单个产品来讲，人力成本变得不可控，同样一条生产线和另外一条生产线做同样的a产品，有些a线可能效率高一点，平摊到这一个产品上的人力成本就会低一点，如果b线效率低一点，平摊到这一个产品上的人力成本就会高一点。

3、员工的积极*不高。

从团队的角度来讲，员工的积极*不高，在计时的薪酬体制下，会有很多60分先生，就是我只要做到60分就可以了，做多了，做得再好，一个小时也是这么多*，只要做得没有那么差，一个小时也是这么多*。

计件薪酬模式劣势：

1、产品单价难确定，单价高低之争容易制造管理者与员工的矛盾

泽亚企管服务的这么多家企业当中有很多企业都面临这个问题，推行计件制的企业，每当一款产品出来的时候，公司觉得单价高了，员工觉得单价低了，这个时候收入的不均衡可能就会会出现，问题也就随之而来了，单价高低之争。每当新产品出来的时候，每当要对产品的单价进行调整的时候，这个时候就是企业的管理者和员工之间最大的一个博弈。

2、员工求量不保质;

员工的收入跟做了多少工件，完成了多少产品数量是挂钩的。背后意味着这个一线的员工和管理者有可能过分的去追求速度，追求产量，而放松了对质量的把控，

这个跟他的收入有关，他就过分的关注产量，所以就会导致求量而不保质的这么一个局面。

3、员工“挑单”生产

单价好一点的，工艺简单一点的，大家抢着去做，但是相对来讲单价低一点，难度系数高一点的产品就没人去做。很多时候在企业里，一看到第二天有不好做的产品的时候，员工就请假，当然这里也许有人会讲，把单价定的合理不就好了?但是事实上十个手指有长短，作为一个企业来讲，不可能百分百的都做到每一个工件，每一个工序，每一道工艺的单价就那么公平。做不到，就会出现选择*的生产，公司需要什么，业务需要什么，客户需要什么，不是员工关心的。

4、员工的机动*很弱

员工没有在本岗位做产品，装工件的话，就没有收入。比如很多管理工作过程当中的5s等需要跨部门协作的时候，这个时候去叫员工做一下5s，他就会说不要整理，我就要生产产品，我是计件的。

5、员工对企业的恭敬心不足

员工会认为做多少事，给多少钱，对公司之间没有恭敬心可言。也许这话讲的比较绝对，但是确实是在很多计件薪酬模式的企业里面看到的非常普遍的现象，最后企业变成了去外面找点活，找点订单，分给大家做，大家做好了，按照工价来给钱。

计时薪酬模式的优势：

1、计划*很强，员工基本能按照计划作业

安排员工做什么员工会按照你的计划来的。稍微配一些管理手段，从物料的准备，从工艺资料的准备，从投资的准备配合一下，员工就可以按照你的计划做了。

2、慢工出细活，质量相对稳定

员工天天按照时间上班，没有过分的追求数量，慢工出细活，质量就会得到保证。

3、便于管理。

计件薪酬模式的优势：

1、个人效率很高(但这里泽亚企管提醒大家需要注意的是个人效率高未必等于组织效率高，因为企业的效率最终还是要体现在配套上、出货上)。

充分地调动了员工的积极*，按劳来记报酬，按照件数给他算*，他的积极*会很高。

2、人力成本可控。

适合采用计时薪酬模式的企业：

1、主要是设备型的企业;

2、对员工个人技能依赖程度不高的企业(如，电子厂流水线式的生产企业);

3、产品可批量生产的企业。

适合采用计件薪酬模式的企业：

1、对员工的个人技能依赖程度比较高的企业;

2、做个*化定制产品的企业。

无论是计件还是计时薪酬模式，都不能忽略管理的职能，从精细化管理的角度出发，计件、计时薪酬模式应该做到以下几点：

针对计时薪酬模式的管理动作：

1、计时*+超产激励，让员工效率的高低与其收入挂钩

人力成本不可控，效率不高是计时薪酬的弊端，从管理的角度来讲就要在计时*的基础上，一定要加上超产激励。一定要有激励的部分，要让员工效率的高低，跟收入挂钩，计时基本*没有问题，但是一定要有一些激励的措施。

2、pmc部制定切实可行的生产计划、管理者对生产异常的快速处理也尤为重要，要有明确的计划，管理要非常到位，要靠管理人员天天在现场快速的处理异常。

想靠着员工主动的去解决那么多异常吗?未必，讲的难听一点，有的员工可能巴不得出点异常，没有活干，*照样拿。

3、严控上班时间、加班时间。

把控上班时间就是在把控人力成本，单个产品的人力成本。

针对计件薪酬模式的管理动作：

1、科学、合理的制定产品单价;(根据历史经验、效率制定产品单价)

虽然说不能够绝对的做到单价都很合理，但是也应该根据历史的经验，根据历史的效率来制定产品的工价。很多企业在制定产品单价的时候，只是成本一扣，老板一拍板就把这个单价定了，这也太草率了，这里要注意的管理动作就是要科学合理的制定单价。

2、从质量上对员工进行考核，把产品质量的优劣与员工的收入挂钩;

求量不保质，是计件薪酬的一个弊端，员工可能为了追求数量而减少对质量的关注，所以在做计件薪酬模式管理的时候，就要考虑从质量的角度去把控，去管控。

3、严格执行日计划，避免挑单生产。

遵循“先难后易”的原则，以派工单的形式将任务下达到个人。

4、薪酬的日清，并公示

需要注意的是，薪酬日清并不是每天给员工发放*，而是将员工的计件*核算出来，并公开，这也是化解劳资矛盾的有效方式。

薪酬问题历来是企业管理最敏感的问题,合理的薪酬制度能够激发员工的潜能,提升企业的竞争力,企业薪酬关乎企业内部公平和外部竞争力,不适当的企业薪酬会给企业带来灾难*的后果。相信看完朗欧的管理咨询师对薪酬模式的利弊分析，大家会有所感悟，薪酬改革势在必行，选择适合企业自身特*的薪酬模式。

第2篇：企业如何选择适合自己的薪酬模式

导读：对于制造型企业来说，薪酬模式的设计和确立不能笼统地套用一种统一模式，必须根据行业特征，各个职类的劳动过程特征，对应设计相应的薪酬结构。泽亚企管认为只有对应各个职类的劳动过程特征的薪酬模式，才能充分反映不同职类的劳动贡献的差距。否则，必然造成一部分职类岗位角*的特定要求和特别贡献被轻视或埋没。有差别不能体现，也就是大锅饭，因而必然会影响其积极*和能动*的发挥，进而使企业花了钱买不来效益，使劳动投入效益降低，甚至无效，并因此而制约企业的市场竞争能力。

企业管理咨询顾问通过统计分析发现很多制造型企业都有这样的问题，采用计时薪酬模式的企业，相对计件式薪酬模式下的员工普遍缺乏积极*，工作效率不高，总是不能按时完成任务导致订单交期延误时有发生;而采用计件薪酬模式的企业，员工虽然积极*和效率提高了不少，但是大部分员工有“求量不保质”的心态，最终导致产品质量不合格，退货、客诉频发。

计件和计时，究竟哪种薪酬模式更适合我们企业呢?很多管理者在选择上陷入了徘徊的境地。其实，无论哪种薪酬模式都有各自的优点和缺点，关键在于要施以相配套的管理动作，才能“扬长避短”，为企业创造效益。

下面大家一起看看计件、计时薪酬模式有哪些优缺点?计件和计时薪酬模式下分别要运用哪些管理工具、管理动作，才能令该模式下的员工为企业创造最大的效益?

计时薪酬模式的劣势：

1、效率不高

泽亚企业管理咨询师团队经常听到在使用计时薪酬模式的企业想把他的薪酬模式改成计件的，因为企业觉员工很难管，大家上班懒洋洋的，做事没有效率，整个业绩也不是很理想，所以就想把薪酬模式改成计件的。

2、人力成本不可控

计时不跟工件本身的完成与否挂钩，而是跟上班打卡的时间挂钩的，员工的收入跟他工作的时间挂钩。对于做单个产品来讲，人力成本变得不可控，同样一条生产线和另外一条生产线做同样的a产品，有些a线可能效率高一点，平摊到这一个产品上的人力成本就会低一点，如果b线效率低一点，平摊到这一个产品上的人力成本就会高一点。

3、员工的积极*不高。

从团队的角度来讲，员工的积极*不高，在计时的薪酬体制下，会有很多60分先生，就是我只要做到60分就可以了，做多了，做得再好，一个小时也是这么多*，只要做得没有那么差，一个小时也是这么多*。

计件薪酬模式劣势：

1、产品单价难确定，单价高低之争容易制造管理者与员工的矛盾

泽亚企管服务的这么多家企业当中有很多企业都面临这个问题，推行计件制的企业，每当一款产品出来的时候，公司觉得单价高了，员工觉得单价低了，这个时候收入的不均衡可能就会会出现，问题也就随之而来了，单价高低之争。每当新产品出来的时候，每当要对产品的单价进行调整的时候，这个时候就是企业的管理者和员工之间最大的一个博弈。

2、员工求量不保质;

员工的收入跟做了多少工件，完成了多少产品数量是挂钩的。背后意味着这个一线的员工和管理者有可能过分的去追求速度，追求产量，而放松了对质量的把控，

这个跟他的收入有关，他就过分的关注产量，所以就会导致求量而不保质的这么一个局面。

3、员工“挑单”生产

单价好一点的，工艺简单一点的，大家抢着去做，但是相对来讲单价低一点，难度系数高一点的产品就没人去做。很多时候在企业里，一看到第二天有不好做的产品的时候，员工就请假，当然这里也许有人会讲，把单价定的合理不就好了?但是事实上十个手指有长短，作为一个企业来讲，不可能百分百的都做到每一个工件，每一个工序，每一道工艺的单价就那么公平。做不到，就会出现选择*的生产，公司需要什么，业务需要什么，客户需要什么，不是员工关心的。

4、员工的机动*很弱

员工没有在本岗位做产品，装工件的话，就没有收入。比如很多管理工作过程当中的5s等需要跨部门协作的时候，这个时候去叫员工做一下5s，他就会说不要整理，我就要生产产品，我是计件的。

5、员工对企业的恭敬心不足

员工会认为做多少事，给多少钱，对公司之间没有恭敬心可言。也许这话讲的比较绝对，但是确实是在很多计件薪酬模式的企业里面看到的非常普遍的现象，最后企业变成了去外面找点活，找点订单，分给大家做，大家做好了，按照工价来给钱。

计时薪酬模式的优势：

1、计划*很强，员工基本能按照计划作业

安排员工做什么员工会按照你的计划来的。稍微配一些管理手段，从物料的准备，从工艺资料的准备，从投资的准备配合一下，员工就可以按照你的计划做了。

2、慢工出细活，质量相对稳定

员工天天按照时间上班，没有过分的追求数量，慢工出细活，质量就会得到保证。

3、便于管理。

计件薪酬模式的优势：

1、个人效率很高(但这里泽亚企管提醒大家需要注意的是个人效率高未必等于组织效率高，因为企业的效率最终还是要体现在配套上、出货上)。

充分地调动了员工的积极*，按劳来记报酬，按照件数给他算*，他的积极*会很高。

2、人力成本可控。

适合采用计时薪酬模式的企业：

1、主要是设备型的企业;

2、对员工个人技能依赖程度不高的企业(如，电子厂流水线式的生产企业);

3、产品可批量生产的企业。

适合采用计件薪酬模式的企业：

1、对员工的个人技能依赖程度比较高的企业;

2、做个*化定制产品的企业。

无论是计件还是计时薪酬模式，都不能忽略管理的职能，从精细化管理的角度出发，计件、计时薪酬模式应该做到以下几点：

针对计时薪酬模式的管理动作：

1、计时*+超产激励，让员工效率的高低与其收入挂钩

人力成本不可控，效率不高是计时薪酬的弊端，从管理的角度来讲就要在计时*的基础上，一定要加上超产激励。一定要有激励的部分，要让员工效率的高低，跟收入挂钩，计时基本*没有问题，但是一定要有一些激励的措施。

2、pmc部制定切实可行的生产计划、管理者对生产异常的快速处理也尤为重要，要有明确的计划，管理要非常到位，要靠管理人员天天在现场快速的处理异常。

想靠着员工主动的去解决那么多异常吗?未必，讲的难听一点，有的员工可能巴不得出点异常，没有活干，*照样拿。

3、严控上班时间、加班时间。

把控上班时间就是在把控人力成本，单个产品的人力成本。

针对计件薪酬模式的管理动作：

1、科学、合理的制定产品单价;(根据历史经验、效率制定产品单价)

虽然说不能够绝对的做到单价都很合理，但是也应该根据历史的经验，根据历史的效率来制定产品的工价。很多企业在制定产品单价的时候，只是成本一扣，老板一拍板就把这个单价定了，这也太草率了，这里要注意的管理动作就是要科学合理的制定单价。

2、从质量上对员工进行考核，把产品质量的优劣与员工的收入挂钩;

求量不保质，是计件薪酬的一个弊端，员工可能为了追求数量而减少对质量的关注，所以在做计件薪酬模式管理的时候，就要考虑从质量的角度去把控，去管控。

3、严格执行日计划，避免挑单生产。

遵循“先难后易”的原则，以派工单的形式将任务下达到个人。

4、薪酬的日清，并公示

需要注意的是，薪酬日清并不是每天给员工发放*，而是将员工的计件*核算出来，并公开，这也是化解劳资矛盾的有效方式。

薪酬问题历来是企业管理最敏感的问题,合理的薪酬制度能够激发员工的潜能,提升企业的竞争力,企业薪酬关乎企业内部公平和外部竞争力,不适当的企业薪酬会给企业带来灾难*的后果。相信看完朗欧的管理咨询师对薪酬模式的利弊分析，大家会有所感悟，薪酬改革势在必行，选择适合企业自身特*的薪酬模式。

第3篇：企业应该怎样选择适合自己的薪酬方案

在过去的50年里，绩效管理制度已经成为了商业惯例。在全球范围内，大多数企业都建立了绩效评价体系，但是只有3%的企业表示该体系能够提供超额的价值。一半的人表示他们的评价体系仍需改进，如今有不少的企业仍在苦苦寻找适合自己并行之有效的绩效导向的薪酬体系。

华恒智信资深顾问赵磊老师认为，目前企业通常绩效评价系统有三个导向：

第一个阶段是岗位价值导向：依据组织的岗位设置，通过评价不同岗位的相对价值使员工获得薪酬，如同样是助理，销售类助理与人事类助理，通常是销售类助理绩效要高于人事助理，这里并非是个人能力的评估，而是岗位价值的评价导向。目前80%的企业采用这种的是这种评价方式。

岗位价值导向的薪酬体系的设计步骤可参照如下流程：工作分析→岗位价值评估→收入测算→等级、幅度、级差确定→与绩效考核挂钩→薪酬激励方案形成。岗位价值评估的办法有：

1、岗位参照法:即参考已有*等级的岗位去制定新岗位的价值。

2、分类法：最早是美国联邦*开始使用，特点是能快速处理大量岗位。分类法主要是将所有岗位按工作内容、工作职责的不同分类，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类一个岗位价值的范围，并且对每一类里的工作岗位进行排序。

3、排序法：根据岗位对于组织做出的贡献价值从高到低进行排序。该法适用于企业规模较小，岗位数量较少且岗位较稳定的企业。

4、评分法：是目前运用最广泛的一种方法，对每个岗位采用定量的方法进行评价。

5、要素比较法：无须关心具体岗位的任职资格和工作职责，而是将所有岗位抽象为各个要素，一般抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并将要素分为不同等级，根据岗位对应要素和等级进行价值赋值。

第二个阶段是业绩导向，体现的是一种多劳多得，工作饱和度的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般采用kpi（关键绩效指标），长期主要是eva（经济增加值）、bsc（平衡计分卡）。职能*人员要想采用这种评价方式，应明确其真正的业绩是什么、明确价值所在。例如：kpi法符合一个重要的管理学原理——“二八原理”。即在企业中20%的骨干人才创造了公司80%的财富，该原理也适用于每个员工，80%的工作任务是由20%关键行为完成。因此，使用关键绩效指标就要理解“关键”的含义，所谓关键，意味着不要面面俱到，意味着考核的指标具有挑战*。在使用eva财务评价时要明确eva固然重要，但是不能完全替代非财务评价。在使用平衡记分卡时，尽量做到衡量目标的smart原则，即目标是具体的（specific）,目标是可衡量的（measurable），目标是可达到（attainable），目标是与公司和部门目标高度相关的（relevant），目标是以时间为基础的（time-based）。

第三个阶段是能力导向，能力是驱动一个人产生优秀绩效的各种个*特征的*，不同的能力有其具体的行为表现，尽管能力本身是抽象的，但其行为表现却是可以观察到的，能力导向主要体现出企业组织发展需要的能力，企业根据岗位需要的能力去寻找人才，再加以辅导和培训，在满足人岗匹配的基础上激发员工潜力，可达到事半功倍的效果，正所谓“你可以教会一只火鸡上树，但不如直接找一只松鼠来得容易。”此外，企业应该建立配套的任职资格制度、让员工得到晋升，其晋升方向和组织核心提升方向相同，符合组织发展需要。

华恒智信研究团队认为，不同的企业应该根据自己的特点去选择适合自身发展的薪酬体系，例如小米公司的kpi关注的是客户指标而非传统的财务指标。总裁林斌说：“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心……客户对产品体验的满意度就是标准。同时，我们还有很多指标来提升员工和公司，例如做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。”再如谷歌，确实没有kpi，不过，它有一个叫okr（objectivesandkeyresults）的玩意儿，意思是“目标和主要成果”。这个制度源自英特尔，谷歌创立不到一年就已引入，沿用至今。在okr系统下，员工制定一个目标（o），然后设定一系列“主要结果”（kr），用来衡量目标是否达成。其他公司也应该找到适合自己的以绩效为导向的薪酬体系，总体而言，生产制造型企业多以岗位价值导向为主，业务、销售类企业多采用业绩导向评价系统，而创新*企业多以能力导向进行评估。

为建设更好的评估系统，华恒智信建议可以：第一、完善好数据记录系统，使企业对员工的评价指标有大量数据进行支持；第二、建立系统的分析评估体系；第三、评价与奖励分设系统，即做到表扬与奖励分开。

第4篇：选择适合自己的职业

适合自己的职业生涯，除了对你的工作本身及职业发展有极大好处之外，还有如下种种得益。这些好处不是偶然获得的，而是经过有效的职业生涯规划和不懈的努力挣取的。

1.你的自尊心增强了。简而言之，自尊心就是你对自己的评价。你若对自己的职业生涯不满意且自尊心低落，多半表示你诚实地面对自己。那么，何不从现在起，将时间投入你所热爱的事物上；立即采取行动，规划一个令自己引以为傲的未来。

2.你具备了更有深度、更丰富且更真实的幽默感。充满幸福及满足的内心所涌现出的幽默，与认命过日子的人所说出的讽刺笑话大异其趣。内心满足的你甚至可能会发现，当自己忙得不可开交时，还能够笑着*弄指头，开心地想像自己顺利地完成工作时的情景，或回味生活中的种种喜乐。

3.你会比较健康、比较长寿且比较有活力。满意自己职业的人比较不容易生病，倘若一旦生病，也痊愈得比较快。在退休之后3年之内死亡的人数，往往不成比例地激增，往往是因为退休者已失去了赖以生存的乐趣。职业规划可以帮助你发现自己的`人生目标和职业意义。

4.可提升你个人的或*上的人际关系，与你相处也会比较有趣。你若想要人缘好，得让生活过得充实，一般人总是希望与能够激发他们活力的人亲近，以调整每日刻板的步调，因为你所散发出来的热忱，可以激起周围伙伴的火花，进而使他们更喜欢与你相处。让自己的职业生活成为维持个人满足感及自尊的一大泉源，则对于人际关系在内的各生活层面，将产生极为正面的影响。如此一来他人与你相处会感到比较有趣。

第5篇：怎样选择适合自己哑铃

如今哑铃越来越受大众喜爱了，无论是男人，女人，还是老人都能够利用哑铃来锻炼身体。那么，我们应该怎样选择适合自己哑铃呢?下面是由yjbys小编为大家分享相关方法，欢迎大家阅读浏览。

一、根据身高体重选择哑铃重量

一般来说，根据身高和体重来进行选购。如果你不知道该如何选择，可以参考以下的原则，这是根据国人常规体质和运动强度来制定的，同时考虑到以后哑铃健身强度增加的阶段。

身高1.60米以下体重60公斤内-25公斤组合(一对25公斤，下同)

身高1.70米以下体重70公斤内-30公斤组合

身高1.80米以下体重80公斤内-35公斤组合

身高1.90米以下体重95公斤内-45公斤组合

如果你的哑铃健身目的是增肌则每天做相关哑铃动作8RM-10RM5-6组

如果你的哑铃健身目的是塑身则每天做相关哑铃动作15RM-20RM5-6组(此处组数仅供参考)(RM：ReDemoMaxi-mum最多重复次数，一定重量的哑铃最多能完成几次动作称为几RM，RM通常需要反复测试来获得。比如30KG的哑铃，做上斜哑铃卧推最多能完成8次动作，那么就叫做30KG的上斜哑铃卧推为8RM。)

二、常见哑铃特点

市面上常见的哑铃品种有包胶哑铃、包铸铁哑铃、电镀哑铃、烤漆哑铃。

包胶哑铃指的是全胶结构，价格相对电镀哑铃低。普通包胶多用回收塑料制成，有刺激*气味时间长容易变质，不利健康。优质包胶多用沥青制成，气味较小。由于现在做工精细很难区分普通包胶和优质包胶。

包铸铁哑铃是外层包胶，内部使用铸铁块。外层包胶同样有普通包胶和优质包胶之分，同重量体积相对包胶哑铃小，价格实惠。

电镀哑铃价格相对于包胶哑铃高些。电镀哑铃颜*鲜艳，永不退*，无刺激*气味，一般家庭健身使用。

烤漆哑铃是优质铸铁电镀后，采用烤漆工艺完成的。烤漆哑铃外形更加美观，价格相对于电镀哑铃较高，适合*健身中心使用。

(个人使用的电镀哑铃，这里谈谈丝光杆和包胶杆的区别，二者使用的材料是相同的，丝光杠通常由*簧(合金)钢制成，外层刻有防滑的刻纹并镀铬;包胶杆也是*簧钢只是没有镀铬。从气味和手感的角度来说，个人推荐丝光杆。)

三、在重量的选择上也要注意，尤其是在运动的前10分钟，要选择最大负荷55%至70%的哑铃

1.试举选重量：连续试举15-25次，感觉接近自己力量的极限，即是适合的重量。如果试举15次就感觉支持不住，说明这个重量超重。

2.建议最好选择两副哑铃，一副重、一副轻。重的哑铃训练大肌肉群，胸、背、腿等。轻的哑铃训练小肌肉群，手臂、肩膀、小腿等。

3.塑胶哑铃的优点是置放时声音轻，但比较不耐磨。

4.不锈钢哑铃的优点是耐磨，适合在户外用。

第6篇：中小企业如何选择合适的培训模式

中小企业在是否进行企业培训的这个问题上，几乎都存在着这样的认识误区：认为只有大企业才有能力做培训，中小企业在资金规模还没有成形的情况下，谈培训还言之尚早。员工的流动、培训的成效、预算的支配等都成为了中小企业开展培训考虑的因素，也是因为出于这种顾虑，企业对培训都显得“提不起劲”。

然而，在信息资讯不断迭代的今天，培训对企业的重要*，相信几乎没有企业会对它产生质疑。企业要想在未来的市场竞争中立稳脚跟，加强企业的核心竞争力就成了关键所在，而提高核心竞争力的方法，可以通过培训来强化人才队伍建设，提升员工职业素质，夯实企业的实力。此外，建立持续稳定的培训制度，能够加深员工对企业的认同感与归属感，有效降低人才流失率，企业应该转换传统的培训观念，认识到培训是帮助企业“养人才”，而非替对手“作嫁衣”，因为员工通常不是因为掌握了足够的技能而离职，而是企业无法对个人提供长远的培养与职业发展空间而离职。

就目前来看，中小企业在培训这一方面所处的现状，主要有下列特点：

1、重视培训程度不足。企业对培训重视程度的不足，会使企业人员的岗位职能、资讯接受逐渐与社会发展脱节，业务能力始终保持在一个水平，绩效难以提升，最终导致企业效益的降低。

2、参加培训人员有限。由于培训成本预算不足，参加培训人数有限，无法惠及全体员工，导致培训只集中在部分管理层。每次组织培训，时间、交通成本的消耗，也是企业考虑是否集体参训的重要因素。加之培训费用有限，邀请讲师进行企业内部培训费用高，导致了公司员工水平参差不齐，员工无法集体受益企业培训的机会。

3、培训效果无法落地。中小企业在培训中容易忽视自己公司的经营状况，无法根据企业的员工特点、岗位需求设定符合其发展的培训课程。“集体上大课”这种看似人人都有做培训的形式，却不是人人都适合。培训内容沦为形式，工作业绩无法挂钩。

那么中小企业应该选择什么样的培训才有效果?

在互联网+的浪潮下，在线学习逐渐显现出它的便利*、主动*与多元化优势。拥有一个属于自己企业的商学院，实战的师资队伍，系统的培训规划，适中的培训费用，才能最有效解决中小企业在培训上的难题。

英盛企业商学院根据企业的规模与在培训费用的投入程度，制定了符合企业实际情况的培训策略与模式，力求让缺乏明确培训规划、较少进行企业培训的中小企业能够在最短的时间创造看得见的效益：根据员工的岗位职能，规划岗位系统班，帮助员工短时间内提升技能，发挥最大的价值;根据员工的工作困惑，由一线实战导师智囊团，在线互动答疑，帮助企业切实解决员工的工作难题;利用碎片化时间，随时随地实现培训，有效节约企业和员工的时间成本;线下几万块钱的课程，线上只需十几块，一根网线就可以组织全公司的人一起培训，真正的降低企业的培训成本……