企业绩效管理应用实践的误区有哪些

在咨询调研中发现，企业推行绩效管理已有些年头，但实施效果总达不到设想的目标，已成了当前企业普遍共同面临的问题，企业负责人对如何开展有效的绩效管理感到相当的困惑。而没有绩效管理体系有效的支持与导向，企业各项工作开展、管理变革、执行力建设等都将成为空谈，企业运营的效率会大大降低，从而直接影响企业经营效益的提升。

企业在绩效管理上的薄弱，究其原因可归纳于绩效管理重点关注的四个方面：绩效管理体系建设、绩效指标体系制定、绩效管理的辅导、绩效考核结果的应用上存在着不足或不尽合理之处。随着国内外先进绩效管理思想在企业实践的应用和推广，企业寻求绩效管理改善与提升的同时，往往又在绩效管理探索的崎岖大道上迷失了方向。笔者将企业在上述四个方面的欠缺逐一展开，总结为绩效管理实践的几大误区：

一大误区：以承包责任制的形式来实现绩效管理

这在国有企业或从国有企业改制过来的股份制企业中比较常见，表现形式一般采取资产经营责任制或目标责任书的形式，将企业当期经营任务分解与落实到各部门和部门负责人，到年底对应责任书中的要求，依完成情况兑现奖罚。这种责任制的考核形式延续了传统经营承包制的思想，是改革开放初期企业面临经营困难时普遍采用过的办法，它存在于特定的经营环境，适合纯粹利润中心（如事业部），对管理部门实行这种考核，无法与企业的发展战略和各职能战略紧密结合，不能有效地往关注企业战略目标的关键成功因素上牵引，不能真实、全面地度量各部门工作团队的实际工作绩效。同时，部分指标是被考核部门不可控的，资产经营责任制名不符实，各部门起不到承担对各自单位“资产”经营保值增值的目的。

另一方面，责任制的考核一般到年底兑现，只能关注于结果，事后管理，忽视了对过程的管理，而且到了年底真正考核时，由于企业各种人情关系的影响、市场内外环境的变化造成的影响都有可能使得考核陷于扯皮、寻找借口推托的境界，最后绩效管理留于形式。

二大误区：将绩效管理与制度管理混为一谈

企业推行绩效管理存在一种比较普遍的现象，就是把质量、安全、工艺执行纪律、考勤等本应该属于制度管理层面的内容也纳入绩效管理体系的范畴，导致“绩效指标”达数十项之多，严重混淆了绩效管理的本质，即绩效管理应该关注于实现企业战略与经营业绩的关键绩效的考核与管理，考核的重点要突出，而不是现行一些企业的做法，设计多套考核体系、多个部门、多个角度、多个指标的全方位参与考核，考核范围大而全，面面俱到，最后使得绩效考核重点不突出、考核重点的权重不能突显；同时，也使得绩效考核体系过于复杂，在执行中受干扰影响因素多，最后的实施效果也受影响。

三大误区：重绩效考核，轻绩效管理

说起“绩效”这个词，大家首先就会想到这个词后面跟着“考核”，而少有人想到“管理”，这其实也反映了企业在绩效管理中重考核、轻管理的思想。绩效考核尽管是绩效管理的核心，但考核并不是目的，绩效考核并不是为考核而考核，而是为了促进被考核责任主体改进绩效，这就需要考核者与被考核者就绩效存在的问题，交流、沟通制定提高绩效改进的办法；同时，考核主体要督促被考核者按期、保质的完成绩效的持续改进计划，双方在考核、沟通的动态过程中实现绩效管理的本质。

绩效管理就是个绩效沟通的过程，其沟通机制除了在绩效考核过程中强化沟通管理之外，还包括绩效管理理念的培训、上下宣贯、绩效指标制定和绩效指标目标值确定过程的沟通。企业上下、考核者与被考核者对绩效管理理念、体系、方法等是否认同，绩效考核指标及其目标值是考核者自己制定，还是与被考核责任主体相互沟通制定，这种沟通机制的建立与否将极大影响绩效管理实践的效用。

四大误区：重员工绩效管理，轻部门绩效管理

在从事管理咨询接触的众多企业中，大家一提绩效管理，往往就想到员工绩效管理，继而从人力资源管理的角度来思考，而绩效管理除了员工绩效管理，还包括部门绩效管理。作为企业核心业务流程之一的绩效管理流程中，首先是确定企业年度战略目标，然后分解到各部门，再由部门分解到关键岗位。按管理学的“二八原则”，实现企业经营绩效的应是企业最重要的20%的责任者来承担，这里可将责任者理解为承担企业经营指标的重要职能部门，只有当这些重要职能部门的绩效指标完成了，企业的绩效才能达成。因此，企业应首先关注于部门绩效的管理，对绩效管理从企业战略经营的角度而非人力资源管理的角度来思考。对绩效管理的理解与认识，将直接影响绩效管理职责在企业部门的归属，也将间接影响企业绩效管理实现的效果。

事实上，企业优先关注于部门绩效还是员工绩效，与企业的管理水平与发展阶段密切相关。一些知名的外资企业，其管理水平到了一定程度，企业组织机构与岗位扁平化，员工的责任主体意识强，其具备了直接关注于员工绩效管理的条件，而对我国绝大多数企业而言，企业管理基础依然不够厚实，部门间相互扯皮职责不清普遍存在，对部门的绩效管理一直是薄弱的管理环节，这个阶段仍然需要以关注部门绩效为主，兼顾部门内部的员工绩效管理，在部门绩效管理水平与效果提升的基础上，再强化员工的绩效管理，这也是外企在发展阶段中曾走过的必由之路；反之，如果企业对部门绩效管理要实现的效果还远没有达到，而将管理的重点关注于追求员工绩效管理的改善上，就变成了本末倒置，无助于企业经营目标的实现。

第2篇：绩效管理的误区有哪些

导语：在许多企业看来，绩效管理就是绩效考核，是为了提供利益分配的衡量标准而存在的，下面是绩效管理的三大误区，一起来了解下吧：

误区一：绩效管理就是优胜劣汰

绩效管理在实践中会经常遇到这样一个典型的说法：“绩效管理就是以业绩为根本，让成果说话，你干的好就留下，干不好就走人！”不少人把绩效管理的目标和用途过于简单化，对于他们来说，“绩效管理=考核=打分=发奖金=罚款=走人”，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，或者是淘汰掉业绩特别差的后三名，如此而已。把考核结果同薪酬直接联系没有错，淘汰业绩不达标的员工也是必须和应该的，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。

误区二：绩效管理就是只要结果不问过程

只要结果不问过程，对于一些能力强又有工作主动*的下属来说，绩效目标确定之后，主管是应该放手让他们尽情地去发挥。但对于一些有积极*但能力欠缺、能力强但积极*不高、能力低积极*又低的下属来说，恐怕就不是授权放手所能解决的问题了。特别是在危机环境中，主管还要耐心地、不厌其烦地帮助这三类员工找到实现目标的最佳行动方案，以及实现绩效目标的一些具体工作时间安排，这就是我们通常所说的绩效计划。必要时主管应该履行直接指挥、命令、监督、指导的职能，关注下属的工作过程，而不是单纯的“秋后算账”。

误区三：绩效管理就是公事公办

在绩效方案中，每一个人绩效考核方案都是明明白白，绩效管理就是公事公办，一碗水端平。一碗水端平没有错，问题在于在端平一碗水的同时，还要注意员工不同的情绪反应，针对不同员工的具体情况，进行绩效恳谈与沟通。绩效沟通是绩效管理的灵魂，缺少绩效沟通的绩效管理，从严格意义上来说，并不是真正意义上的绩效管理。不少人在制订个人绩效指标时，总是按照自己的想法搞一个目标责任书让下属签个名字就可以了，根本不与下属沟通，让人很难接受。而在考核时，又是一个人闭门造车，凭感觉打个分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也无法诉说。

第3篇：绩效管理误区有哪些

我国绩效管理理念和方法工具主要是从西方引进的,很多企业在实际运用过程中,往往没有掌握其关键和精髓,只是学到了表面内容,比如表格,员工签名等,结果只是走了形式,没有领悟实质,存在很多误区，那么绩效管理误区有哪些呢？

1误区一:绩效管理就是考核

很多人认为绩效管理就是每月、每季、每年的例行的考评打分、优劣排序、评选先进等艰难的抉择,其实这是一个非常错误的认识,这些仅仅是绩效考核的具体流程,而非绩效管理的本质。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中,经理与员工在沟通的基础上,帮助员工定立绩效发展目标,然后通过过程的沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标,在此基础上,作为一段时间绩效的总结,经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足,使员工朝更高的绩效目标迈进。

绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核,是前段时间的工作总结,同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。而绩效管理是一个完整的系统包括:绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分,绩效考核只是这个系统中的一部分;绩效管理始于绩效计划,历经绩效实施、绩效考核、绩效总结、终于绩效开发,而绩效开发又成为下一个循环的始点。因而,绩效管理是一个不断提升的闭环。此外,绩效管理具有前瞻*,能帮助企业和经理前瞻*地看待问题,有效规划企业和员工的未来发展,而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果,不具备前瞻*;绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法,而绩效考核只是考核一个手段。

2误区二:绩效管理沟通不彻底、不连续

绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为:绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分(如下图所示)。这四个部分是一个整体,不能人为地把它们割裂开来。

总而言之,考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障,也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队,更何况,在企业管理实践中本来就没有“放之四海而皆准”的绩效管理制度。在执行过程中随时保持沟通和反馈,让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等,被考核者也乐于提供资源支持,这样不仅可以激发员工的信心和斗志,也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来,绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。

3误区三:绩效管理是人力资源管理部门的事情

企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情,由人力资源部来做是天经地义的。这实际是对绩效管理中角*分配上的认识误区。诚然,人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任,但不是所有的事情都由人力资源部门来做。让我们来看看在绩效管理过程中,各级员工他们究竟应该扮演什么样的角*?

(1)总经理:赞助,支持,推动绩效管理向深入开展。在这里需要提醒大家的是,绩效管理是企业的“一把手工程”,没有总经理的支持,绩效管理是不可能获得成功的。

(2)人力资源部经理:设计绩效管理实施方案,提供有关绩效管理的咨询,组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家,在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角*,是教练而非球员。

(3)直线部门经理:执行绩效管理方案,并对员工的绩效提高进行指导,同时对员工的绩效水平进行反馈。

(4)员工:绩效管理的主人,拥有绩效并产生绩效。应该说,企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与,绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”,科学的绩效管理更是无从谈起。

因此,让公司各级员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角*,是我们实施绩效管理的最起码的基础,离开他们支持与参与的绩效管理只见其“形”,不见其“实”。

4误区四:绩效考核就是优胜劣汰

不少经理人把绩效管理的目标和用途过于简单化,对于他们来说,“绩效管理=考核=打分=罚款=走人”,即通过考核对员工的绩效打分,然后把绩效分数机械地同薪酬,特别是员工的月度、季度、年度奖金挂钩,要不就淘汰掉业绩差的后三名。但事实上绩效管理还有更多的工作要做,具体来说有以下几个方面:

(1)在绩效观察的过程中,要注意下属是否能够顺利完成预定的工作,是否具备完成任务所必需的资源,是否需要上司的帮助;

(2)在绩效诊断时,找出下属做的比较好的方面和需要改进地方;

(3)找出下属没有完成预定目标的原因,主观还是客观要具体分析;

(4)下属是否具备完成任务所需的知识和技能,如果没有,应提供培训,辅导;

(5)在人力资源配置过程中,是否注意到量才适用,人尽其才;

(6)下属的优势和潜力有没被充分挖掘与调动?怎样创造一个实干的团队氛围,怎样激励下属。

武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中,绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断,变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系,考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言,绩效管理是企业文化的一部分,公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构,提升整体业绩,对于员工来说,绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境,通过绩效考核,使员工正确地认识自己的优缺点,及时对自身的发展方向进行修正,从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

5误区五:绩效指标过多过杂

考核指标的选取一定要特别慎重。可以用来作为考核的指标非常多。企业要找出能驱动价值创造的最重要的绩效目标,根据其对个人以及团队业绩的影响来确定是否将其纳入绩效指标体系。绩效管理目标是确保员工做正确的事情,过多的考核指标只会分散关注重点,使得员工“眉毛胡子一把抓”。对于企业来说,面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本,分散自己的注意力,降低自己的效率。所以,企业应根据“二八原理”,找出实现下属个人业绩和团队绩效目标的关键因素和指标。

第4篇：绩效管理有哪些误区-绩效管理的八大误区

对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在误解甚至是错误认识。下面，小编为大家讲讲绩效管理的八大误区，快来看看吧!

重考核，忽视绩效计划制定环节的工作

绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢?

第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。

绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统，制定切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制定了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出*完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励，对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。

第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施

个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面，个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划;另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。

第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标

绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。

在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极*造成很大的影响;另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极*的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。

轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要*在于：

第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效

第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

第三、必要时对绩效计划进行调整

绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作;作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正;总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。

认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视;其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力*绩效考核工作;第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象(被考核者)，又是其下属绩效管理的责任人(考核者)。

第5篇：企业绩效管理的误区

在频繁的与客户接触的过程中，常常听到有人把绩效管理、绩效评价和绩效考核混扰，以为三者是一个概念、一个含义。其实则不然，三者存在很大的差别。我个人理解如下：

1、绩效评价、绩效考核应该是绩效管理的一个环节，即只是绩效管理的一部分。绩效管理，更加突出的是管理，管理是个过程，是个有计划、有目标、有行动、有标准、有资源、有评价达到目标的过程，绩效的管理，就应该是通过管理达到提升绩效的目标。所以，绩效管理的范畴要比单纯的绩效评价和绩效考核宽泛的多，不能等同视之。

2、从对象的角度来看，绩效评价、绩效考核往往是针对个人的居多，而绩效管理，则是针对个人、团队、组织的，并且更多的是从流程、客户、产品、人员、渠道各个层面考虑提升企业整体的绩效，使得企业成为高绩效的企业。因为，绩效管理的核心目标是提高企业的效能。不论是通过激励提高人均效能；还是优化流程提高流程效能；不论是借用信息化降低客户服务成本和管理成本；还是进行产品、渠道创新提高客户对企业的价值。其实这些都是绩效管理所关注的。因此绩效管理是企业层面管理的基本大法，相当于国家的宪法。应该基于企业绩效管理的整体思路，来指导企业的全面经营和管理，并且进行合适的评价和考核与激励。

3、全面的绩效管理关注的，除了单纯的财务层面，更应该关注客户层面；产品、服务和渠道创新方面；科技利用方面；人的能力方面的管理、开发和评价。因为过去哈佛商学院的教授罗伯特。卡兰特发明平衡计分卡时，就曾经论述过单纯关注财务层面存在巨大的弊端的问题。企业的长久、持续经营，长久、持续保持竞争能力，就是通过产品、服务、渠道、科技等方面的创新给客户提供差异化的体验；通过人的能力的提高，加强创新、降低成本给客户提供更加节约成本的产品和服务。这是千古不变的真理。因此全面的绩效管理实施过程中，企业的管理者需要从单纯的财务层面的关注，转移到更多的关注实现财务目标的产品、服务、渠道、科技和员工等层面，不论是成本的降低，还是服务、产品和渠道的增加；不论是人均产能的提高，还是客户价值的提升，都需要产品、服务、渠道、客户和员工这些载体来作为中介而实现。如果绩效管理只关注财务目标，而忽视这些载体的管理，财务目标的达成有时是一纸空谈，难以落实。也就失去了绩效管理的目标。其实这个过程也就是从关注结果的管理，要向关注过程的管理转变，只有好的过程，才可能有好的结果；没有好的过程，产生好的结果的可能*将会很小，只能相信命运。

4、全面绩效管理，需要关注绩效沟通、绩效评价、考核激励、绩效管理流程等多个方面，而非单纯绩效评价和绩效考核。其实往往绩效沟通将会更加重要。例如我们年初与下属沟通绩效目标是，不仅要只关注财务目标，还要让下属思考和策划实现财务目标的方案，甚至要把在产品、服务、科技、客户、员工等方面形成的方案思路，作为绩效管理的重要内容来进行管理。因为这些也是评价一个员工是否能够有目标、有计划的完成绩效任务，而不是凭借老天。同时，绩效评价，也不能只针对财务目标，而要更多关注员工承诺进行评价，例如员工承诺希望通过业务流程优化，提高效能，进而完成财务目标，而最后是通过其他手段完成的财务目标，我们应该如何评价呢？这其实非常重要，是一个企业培养关键员工或管理人员时，需要重点来考虑的。运气不是每次都能够碰到的，机会总是给有准备的人的。

5、绩效考核需要更加全面的进行考虑，物质激励、精神激励其实都是非常重要的手段，其实很多企业往往根据绩效考核结果，来评价企业的管理人员，这个其实要非常谨慎。企业进行绩效评价是，要确实把岗位职级评价和管理，与物质激励管理区分开来。物质激励更多是看当期，关注更多也是财务目标。而岗位职级，需要更加全面考核员工能力素质，考核员工绩效全面承诺执行、达成的情况，而非单纯财务指标。

绩效考核、绩效评价和绩效管理应该是近些年，企业面临全面竞争，逐渐进入精细化管理必须完成的一个作业，但完成这个作业时，一定要记得，除了财务目标，还有客户、创新能力、员工能力等很多方面需要考虑，否则企业可能是个端跑健将，但成为不了长跑冠*，而企业的竞争更需要长跑冠*。即近些年常被管理界提及的“基业常青”。

第6篇：企业绩效管理5大误区

企业在进行绩效管理体系改革的时候，必须考虑个人观念的转变。下面小编为大家介绍企业绩效管理5大误区，希望能帮到大家！

误区1：脱离绩效管理跟业务战略。

绩效管理是战略的执行过程，如果脱离战略，为了绩效而绩效，索尼就是下场。你的企业明明是个创新型的企业，你却追求短期结果和效率，必死。

误区2：片面追求公平和量化。

绩效管理这个事儿，本来就没有绝对公平，为了追求公平，追求评价的量化，反而花了很多力气去定指标、*完成情况，浪费资源。

误区3：重视指标，忽略过程。

觉得定完指标了，绩效管理就做完了?错!你给员工定上指标，却不告诉他怎么完成，没有任何培训、辅导，不给任何资源，这种绩效管理，流于形式。

误区4：跟奖金脱节。

绩效体系设计得挺好，发奖金还是老板一句话，员工各个都去在老板面前表现了，谁来埋头完成指标?主客观没分清。

误区5：跟员工发展脱节。

你以为给员工挂上指标、评完绩效、发完奖金就结束了?那这员工明年还是这个绩效，不会有任何改变，好的还是好，差的不会变。你得帮员工分析原因，为什么没做好，是资源没有，还是能力缺失，缺失的能力怎么补?有没有培训和辅导提供?员工未来怎么发展?这些比奖金重要多了，本末倒置。