大话人力资源之深层沟通

一个顽固的死不悔改的医*代表在我与他的深层次沟通后发生了改变，业绩由原来的每月34盒的销量，增加到700盒。这里说明两个问题：

1、沟通在管理中的重要作用;

2、沟通方式、方法是沟通之源，否则沟而不通，白费力气。

我公司的背景是：医*营销公司，设立办事处，产品为中老年人心脑血管处方用*;这名员工的背景是：姓严，为青岛办事处医*代表;2004年某大学营销*毕业，曾在*总部接受过公司文化、制度，产品知识，销售技巧等*培训。优点是基础好，产品知识掌握得也不错，人较灵活，缺点是嘴大好说，敢承诺却不兑现，面对挑战回避。所以，在办事处初期市场小，医院资源少的情况下，能力和表现都不错，但是，经过一年运作，办事处销量正逐步上升，慢慢的这位严代表销量上不去了，不足以跟上办事处的发展步伐。于是，5月份又增加两名代表，由原来的3名扩充到5名，其中2人离职。现在编制仍然3名，8月份的计划是，在补充2名代表，其中1名替代这位严代表。

据大区经理反映，这位代表有如下问题：

1、医院资源不少，可是销量不见长;

2、每次批评态度很好，承认错误，并承诺以后一定改，每次开例会都是这样，好上2天，还是没有实质变化;

所以，这次去青岛招聘一是找到合适的人，二是和严代表谈谈，施加压力，然他感觉到做不好就要换掉他的感觉，同时，我作为人力资源部的一位负责人和他好好沟通，争取使之悔改。

因为这位严代表是04年我和大区经理招聘的，人*还是不错的，综合素质也还可以，否则怎么过我们的关呢。同时，因为工作一年多了，同事感情还是有的，希望多给他一些机会。另外，我从来不相信人是无法改变的。本着这些想法，我仔细调查了严代表的种种情况，归纳下来有：

1、本人也想干好，能力不是不强，但是为什么做不好，原因在面对医生时老逃避，躲着不去拜访医生，走到门上没勇气进去，进去没有勇气说话介绍产品;这里我要附带说一下，医*销售行业是个挑战*很强的行业，高挑战也高回报，提成上不封顶，有的代表一个月销售3万盒*，每盒提一块钱，那就是3万块，其中还有基本*2、3千，不比总监挣得少。所以有很多学医学*的大学生从事销售工作，当然，用人标准也提高了要求**，职业化，综合素质高沟通能力强。

2、经理在他做不好后做过很多帮助工作，培训、沟通、协同拜访等等，仍然不起效;

3、经理每次来青岛都会和他吃饭，谈工作，有时火了批评，内容大概是，我这么重视你，对你这么关心，不好好干，能对得起我吗。

你再不好好干我开掉你。除此之外，我又通过他同事，还有内勤，了解了很多其他情况：

1、他住她姐姐家;

2、没有女朋友;

3、向往外企，有想去外企的念头;

4、有一些朋友，但是这些朋友不太好，没有社会地位较高的，有的没有工作，混;

5、自己也想好好干;

6、自身的确有话多的毛病，下了决心，承诺了的事办不到;我经过认真分析，认为：严代表本意想把事做好，但是不知道问题的根源出在哪儿;经理对他的确很好，但是批评不解决问题，因为没有找到根源。其本质的根源不是表象的，是心灵的，所以沟通从心灵开始，相当于需要给他做心理咨询，做心理治疗。

第2篇：人力资源师沟通技巧

沟通能力是人力资源师必备的能力之一，下面小编为你分享人力资源师沟通技巧，欢迎参考！

1、赞美行为而非个人

举例来说，如果对方是设计师，如果你说：你真是了不起的设计师。他心里是没有什么感觉的，因为他知道有更多设计师比他还优秀。但如果你告诉他，你非常喜欢他做的设计，非常认可他的作品，这就是非常高明的恭维。

2、客套话也要说得恰到好处

客气话是表示你的恭敬和感激，所以要适可而止。

如果对方是经由他人间接听到你的称赞，比你直接告诉本人更多了一份惊喜。相反地，如果是批评对方，千万不要透过第三者告诉当事人，避免加油添醋。

3、面对别人的称赞，说声谢谢就好

一般人被称赞时，多半会回答还好！或是以笑容带过。与其这样，不如坦率接受并直接跟对方说谢谢。有时候对方称赞我们的文案或创意，如果你说：这只是随便搞的！反而会让对方尴尬。

4、有欣赏竞争对手的雅量

当你的对手或讨厌的人被称赞时，不要急着说：可是…，就算你不认同对方，表面上还是要说：是啊，他很努力。显示自己的雅量。

5、批评也要看关系

忠言未必逆耳，即便你是好意，对方也未必会领情，甚至误解你的好意。除非你和对方有一定的交情或信任基础，否则不要随意提出批评。

6、批评也可以很悦耳

比较容易让人接受的说法是：“关于你的…，我有些想法，或许你可以听听看。”

7、时间点很重要

千万不要在星期一早上，几乎多数人都会星期一忧郁的症状。另外也不要在星期五下班前，以免破坏对方周末休假的心情。

8、注意场合

不要当着外人的面批评自己的朋友或同事，这些话私底下关起门来说就好。

9、同时提出建议

提出批评之外，还应该提供正面的改进建议，才可以让你的批评更有说服力。

10、避免不该说出口的回答

像是：不对吧，应该是……这种话显得你故意在找碴。另外，我们也常说：听说…，感觉就像是你道听涂说得来的消息，有失得体。

第3篇：资深的人力资源工作经验之谈

小微型企业的hr在面试上倾向于对实际问题的结构化设计，这一方面有利于选择岗位的匹配*，也有利于在急需急聘的临时招纳;中型企业的hr在面试上侧重于对品行特质的情景化测试，以不同岗位的关键指标来考察应聘者的应变处理方式和方法;大型企业的hr在面试上倚重于对求职者个人结合团队长远生涯规划和岗位全面考察上，来寻找“人岗吻合”的适配*人才。基于此，hr的价值无论在何类型企业都能施展其能力，但是往往有诸多如跳槽hr、好高骛远的hr、事务型hr等扮演了处于不理想的工作环境中，状态自然不佳。

如何对人力资源部进行逆取顺守呢?笔者梳理了在工作上遇到的难点(痛点)、疑点、共鸣点(契合点)，也谈谈我的工作“是非观”。

一、遇事盲点——招聘难点

“招聘再难，也要克难”，这是我给本部树立信的部门座右铭。心每当对部下谈起本季度本月的招聘需求目标时，同事的反应都会写于脸上，这时候的打气除了是对团队的一番鞭策外，还有在分解招聘的渠道、洽谈、协议、刷新、甄选、错时面试、人才磨合(评估)上层层滤筛。两头大的压力驱动着自己，来自上面和其他部门的双管期待，还有属下等待完成前的执行进度和结果分析。人们都能说出star原则的高效率测试求职者，然后反馈的数据从表达和体态上都能判断一个人在巨细巨事上的见微知著。但也有来自hr自身陷入的管中窥豹，那人才管理前，请先人才测评。面试官是面试别人，其角*是伯乐。伯乐需要“策之以其道，食之能尽其材，鸣之而能通其意”，那“道”、“材”、“意”在千里马看来也是双选的条件，是良禽和木的关系。如何做一个智慧卓越的hr?离不开战略伙伴、合作伙伴、沟通高手、助推和调节剂、流程管理专家、企业文化顾问的角*赋予。可智慧的点太多了，如何汲取最重要的关键点呢?

有的人说处在上下博弈间，hr充当一块利益的夹心层，更是一块众人诱馋的夹心饼，这一层的hr面对如此棘手的问题权衡，除了拿捏尺度和韧*对决外，还有基本的岗职范畴不能忽视，要不然触及一方变漏洞待补。这时候的*角斗场俨然会让你在职场寸步难移，能够逢难化之的唯有强大的自己，给足自己应对问题的多面*，站好位置，做一个具有磁场效应的优秀hr是第一步，也是难点对待攻防的“第一战”。

二、制度看点——放大迁移

从加班、考勤、出差、车辆管理、*计算、“三期”员工、到会议、绩效考核、激励措施、福利发放等都有各种问题或质疑，那制度分歧近着来看是不起眼的火苗，远着来看却是不可小觑的火源，导火索可以是牵线的员工或聚集者，再不够旺的情况下你可以遮掩，等到燃烧成群体组织就会失去危机管控的可能*。把制度不当一盆火，就会灼伤hr，能够围炉而坐地谈或灭之，它完全可以温暖你，*释疑虑。

此诸多制度不够完善或健全的地方就是我们hr需要时刻改变的硬伤，那对于做人事专员、人事主管、人事经理的我们而言，心态上必须端正，制度缺陷必须整合，拿出意见或解决方案出来，必须拥有集体情绪管理的能力，宣贯有力，高效执行，奋力扑火。情绪管理离不开感*和理*的碰撞，然后及时介入，及时疏导。做好了周围就要做好自己，这是内化于心，也是做好工作的第二步，它能够起到临场不惧的镇定作用。

三、绩效考评——彼此的大卖场

最难的模块就是检验的考核上，也是把关严密的一项，它牵扯到了你的运用方法，也极大地考验了成果反推验证，做得好能够激发员工更加努力，做的不佳会影响到kpi或整个岗位权重值，更是流失人才。用不全其中的工作记录或贡献值就很难把smart对比目标，结果自然事倍功半。这其实也是对考核评估的偏差，所以绩效是整个模块的工作重心，好的绩效不是组织制定者的“自*自唱”，绩效的权重值和指标都应该根据工作的重要程度来抽丝剥茧，看到相应的数据，再结合行为或能力的定*考评，也要参照企业*质来设计，才会合理有效地开展。因为它是彼此分享的奶酪，不可乱切。我把绩效蛋糕称为彼此的“动心点”，于企是发展的需要，流程的应用，效益的提高，于员工是离调晋降的结果，薪酬的保证。

作为智慧hr，我们不得不考量到的是阶梯搭建的能力，简言之其实就是给绩效设计得更公平而透明，给员工设计的路线能够曙光指引。如今的bsc依然要从四个维度来透视企业的发展，也是绩效着重把握的一环。我相信，任何企业都会改良绩效，千篇一律的绩效对企业并不是最有效的考核体系，**指标能够有所倾向未尚不可。

这个隆冬又是着实战战兢兢，那hr对员工而言，做不好一件舒软、透气又巧搭的羊绒衫就会痛痒或虚暖。管理学者曾仕强说，做人做事必须坚守，其“四守”，分别是守本分，做好本职工作;守规矩，按制度办事;守时限，提前完成才有可能;守承诺，一诺千金。我们如何各个击破，如何打消星星点点的问题，怎样驾驭好hr，都离不开巧智。笔者一直坚信，人心是最强有力的推动要素，那人心等同企业心，换位而来，上位迎战。智慧hr需要卸下逃避，勇敢上阵，这样才能情理兼顾，游刃有余地驰骋属于自己的人力资源的草原。

第4篇：人力资源管理师必备10条沟通定律

如何能够知道自己的技能已经成熟到可以成为一个优秀的沟通者呢?以下是小编搜罗的人力资源管理师必备10条沟通定律，欢迎参考和借鉴!

1、别说谎：

大多数情况下，人们不会同自己不信任的人无拘束地说话。人们觉得领导者值得信任时，投入时间并承担风险的那种样子，在领导者拥有缺乏诚信的名声时不存在。虽然你可以尝试要求别人信任自己，但这很少奏效。正确的行事、思考和决策，是建立信任的最佳方式。请记住，存在信任时，人们会原谅许多事情;而没有信任时，人们很少原谅什么。

2、与人亲近：

“人们不关心你知道多少，除非他们知道你有多在乎。”这句格言讲述了一个伟大的真理。经典商业理论告诉领导者与人保持距离。我则认为，如果你想继续留在黑暗角落只接收高度净化版的事实，那么就与人保持距离吧。如果不与人发展出有意义的关系，那么你永远不会知道他们真正在想什么，直到为时已晚、无力回天之时。

3、明确具体：

明确具体比模棱两可好得多：学着清晰地进行沟通。简洁明了总是比扑朔迷离要好。时间这一商品在当今市场中比任何其他时候都更珍贵。如何切入正题并集中要点，以及期望别人也做到这些，这是非常关键的。如果不理解简洁和清晰的价值，那么你可能永远没有机会进入更细化的层面，因为人们会在你远未细化说明之前就无视你。你的目标是去除多余东西，让自己的话有价值。

4、注重自己留下了什么，而非获得了什么：

最好的沟通者能够获得自己所需的信息，同时让对方觉得自己从谈话中获得的比你更多。虽然这一点可以通过表现出诚意来达到，但是这并非目标。当你真正地更为关注自己的贡献而非所得之时，你就完成了目标。即使这似乎是违反直觉，但通过强烈关注对方的需要、需求和欲望，会比专注于自己的议程，能远远让你了解更多。

5、拥有开放的心态：

我常说，封闭心态的僵化刻板，是新机遇最大的限制因素。一旦领导者愿意寻找那些持有异议或反对立场的人，并且不是为了说服他们改变主意，而是为了了解他们的想法，那么这个领导者就将自己的事业带上了一个全新的水平。我常常惊叹于有那么多人真心害怕反对意见，而他们那时应该做的是真正产生好奇和兴趣。与那些对抗你、挑战你、拓展你和发展你的人进行开放对话。记住，重要的并非他人的看法，而是愿意以开放的心态和学习的意愿谈论它。

6、闭嘴倾听：

优秀的领导者知道何时开口、何时少言，以及何时闭口不言(大多是少言和闭口不言)。仅仅传达自己令人作呕的信息，达不到进行有意义谈话的结果，但这个前提是，你知道最好的演说方式产生于谈话中，而不是演讲或独白。当你在人生中突然理解这个道理时，你会开始懂得，知识并非通过自己说话获得，而是来自洗耳恭听，这时你已经迈出了成为娴熟沟通者的第一步。

7、用换位思考取代自我：

我一直建议领导者不要让其自我做出其才华无法兑现的事情。当坦诚与换位思考及关怀交汇联通，而非出现在过度膨胀的自我的傲慢气焰之上，那么好事就会开始出现。富有同理心的沟通者展现出的真实和透明度水平，是一些人所没有的——他们非常脆弱的自我支撑着精心制作的外表，而自己选择躲在这个外表后面与人沟通。了解这一沟通原则，有助于将愤怒转变为尊重，将怀疑转变为信任。

8、体会言外之意：

花点时间，回想任何出现在脑海中的优秀领导者……你会发现，他们非常善于体会言外之意。他们拥有不可思议的能力，可以理解未言说、未目睹和未听到的意思。领导者的身份并不应该被视作有权增加修辞。相反，精明的领导者知道，比起掠夺话语权，坐下来倾听远能获得更多。在这个即时通讯的年代，每个人都似乎急于交流自己脑中所想，而没有意识到从别人脑中获得一切。让自己密切观察，留心倾听，闭口不言，你就会惊叹于自己的水平或组织意识有了多大的提升。

9、说话时知道自己在说什么：

掌握一种控制自己所说的主题技能。如果你不具备控制主题的*技能，那么极少人会花时间听你说话。大多数成功人士几乎没兴趣倾听那些无法为某个情况或话题增加价值的人，而迫使自己进入谈话只是为了听到自己说话。在做到之前要假装自己已经做到的时日早已过去，而对于我认识的大多数人来说，快速和圆滑等于不可信。大家都听说过这句俗语，“重要的不是你说什么，而是如何表达”;虽然这句话中肯定有几分真理，但我在这里要告诉各位，说的内容非常重要。好的沟通者能解决信息传播中的“什么”和“如何”，从而不会沦为口吐莲花的人，给人留下形式大于内容的印象。

10、与团体说话就像同个体说话一样：

领导者并不总能奢侈地在温馨亲密的环境中与个体谈话。优秀的沟通者能够修改调整信息，从而在会议上面对10人或在礼堂里面对10,000人时，能够让听者感到领导者在同他们每一个个体直接对话。知道如何搞定一屋子的人并建立信誉、信任和融洽关系，是成功互动的关键。

第5篇：人力资源管理师怎么进行沟通有效

沟通是解决问题的最有效方法，怎么沟通是一个智慧。小编整理了人力资源管理师怎么进行沟通有效，欢迎欣赏与借鉴。

首先要选择合适的时机要求受话者“复述”即让倾听者对沟通行为产生反馈。沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。在工作过程中，我们可能常常遇到这种现象，管理者对下属布置工作时往往说得口沫喷飞、滔滔不绝，而结果呢？下属在执行工作中往往有些变形，或者工作的做法和上级期望的不一致。这说明上级与下级之间存在着沟通问题，上级没有很好地传达自己的意思，下级也对上级的理解不太到位。事实上，这种沟通问题通过有效的方法是完全可以避免的。如果管理者在与下属沟通问题时，在沟通结束后，特意加上一句话：“你明白我的意思吗？”要求下级对上级布置的任务进行复述，在下属复述的过程中，上级要及时指出下级理解错误的地方以及真正意思，通过这样的双向交流，可以加强下级对上级的意思的正确理解，纠正认识上的偏差。当然，其他人员之间的沟通也适用此法，沟通者要善于观察倾听者的身体动作及眼睛动态，试探*测试其的理解程度。

其次沟通要有多变*。组织中的员工由于其年龄、*别、受教育程度、*，以及工作分工的不同，人员之间便存在对同一句话、一份文件或其他的东西理解上的千差万别，所谓“仁者见仁，智者见智”也，不同阅历的人他的想问题的角度、出发点及他所站的立场因人而异。就像人们所说的“行话”，置身其外的人根本不理解其意思，更别说融入其群体之中。所以说，沟通要变得有效，需讲求语言的方式，“到什么山上唱什么山歌”、“入乡随俗”或许让人感到有些难以适从，但是，你必须学会调整状态，适宜改变交流方式，多样*的语言有助于使沟通者和不同的人对上话，进行深入交流，达到沟通目的。所以说，要想使沟通更有效*，在运用语言上要讲求艺术*，词汇搭配要适当，惟由此才能使你的语言更容易使别人理解，起到有效的沟通。

三要学会积极倾听，做忠实的听众。沟通是双向行为，沟通双方一个要善于表达，一个要善于倾听，通过双方沟通、倾听、反馈再沟通、倾听、反馈的循环交流过程，明确了沟通的主题和问题解决办法。沟通就是一个互动的过程，沟通的双方只有积极配合，才能使沟通的目的得到实现。当沟通者兴致勃勃、绘声绘*向对方讲一个故事或传达一个好消息时，而倾听的一方的反应却是抓耳挠腮、顾左右而言他，我想你的演讲兴趣会大大折扣，因为对方的动作让你觉得他不感兴趣你的话题，你的“话匣子”因此而合住，沟通便变得不顺畅起来、出现人为的阻碍。为了使信息及时、有效在双方之间传递，你必须学会倾听，在对方有意与你进行沟通时，你要做出一副感兴趣的样子，积极配合对方的言论，比如对方与你交流时，你要用积极的目光注视着对方，在他讲述的过程中适时点点头，适当的面部表情，不要看表，翻阅文件，更不要拿着笔乱画乱写，并且对他言语中你不明白的地方向他提问，这样会让他认为你在关注他的话，你在重视的言论，会增强的他的诉说欲，他会乐意向你提供的信息，你在此沟通过程中也准确、完整地得到他想传播的信息。

四是要建立好沟通前的准备工作，沟通内容要明确。缺乏沟通前的准备工作，势必造成沟通过程中“东扯葫芦西扯瓢”的局面，既浪费了沟通双方的工作时间、又不利于问题的解决。因此有效的沟通要有清晰的沟通主线，明确的沟通主题，事先安排好沟通提纲，先讲啥，后说啥，做到心中有数，切勿给对方留下管理者沟通走过场、瞎聊的印象。同时，要讲求沟通的艺术*，比如说管理者与下属沟通工作中，要首先考虑到人的心理的承受能力，先肯定其成绩和好的方面，再指出其不足及改进方向。沟通中要多体现人文关怀，才能利于沟通目的达到。

最后是沟通过程中要注意减少沟通的层级，因为信息传递者参与的越多，信息失真*越大，因此，沟通双方最好是直接面谈，这样才能使信息及时、有效地在双方传递，达到沟通的目的。

第6篇：人力资源之风险管理

在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容的*作，而忽视了其中的风险管理问题。其实，每个企业在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等，这些事件会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。如何防范这些风险的发生，是我们应该研究的问题。特别是高新技术企业，由于对人的依赖更大，所以更需要重视人力资源管理中的风险管理。

人力资源管理中的风险管理(1)是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利/激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。

一、风险分类一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类：

如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防范。

二、风险识别要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动的去寻找风险。比如员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：

1、待遇：他是否对他的待遇满意？

2、工作成就感：他是否有工作成就感？

3、自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？

4、人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？

5、公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？

6、地位：他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？

7、信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心？

8、沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？

9、关心：他是否能得到公司和员工的关心？

10、认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？

11、其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职？人事经理要根据认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。

三、风险评估风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：

1、根据风险识别的条目有针对*的进行调研；

2、根据调研结果和经验，预测发生的可能*，并用百分比表示发生可能*的程度；

3、根据程度排定优先队列。比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能*。结果如下：（1）10%（3）10%（4）0%（5）50%（6）20%（7）0%（8）30%（9）0%（10）0%（11）0%。优先队列是：（5）、（8）、、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）。

人事经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题而离职的可能*最大，其次是沟通问题。四、风险驾驭风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：

1、针对预知风险进行进一步调研；

2、根据调研结果，草拟消除风险方案；

3、将该方案与相关人员讨论，并报上