简析人力资源管理在新创企业中的运用

长期以来,人力资源管理都被认为是大企业或者说成熟企业应该考虑的问题。同时,新创企业也很少单独设立人力资源管理部门。因此,新创企业的人力资源管理问题较少受到学者们的关注。然而,对于新创企业而言,人力资源同样显得相当重要,能否拥有稳定的、有效的创业团队是新创企业是否能够持续稳定成长的关键。综合以上几点，小编就为大家整理了关于人力资源管理在新创企业中的运用的论文，欢迎大家借鉴!

摘要:新创企业的首要任务之一,是努力形成稳定而健康的人力资源体系。通过设置相适的岗位、提供充沛的人才供给、开展针对*的培训和运用多种激励手段,达到选拔、培养、留住人才目的,为新创企业正常且长期运转的提供必要人力资源支持。新创企业只有结合自身特点,制定出有效的人力资源管理机制,才能扭转在人力资源管理方面的被动局面,开创良*循环的人力资源管理前景。

关键词:新创企业;人力资源;特点;风险;机制

是否拥有优秀的人才是企业能否创业成功的关键因素之一。但企业在创立之初,具有资源极为有限,工作千头万绪,经营业务不稳定,内外部环境变化较快等特点,给人力资源管理带来较大难题,而创立初期的人力资源风险容易导致企业的经营管理与创业目标相偏离,甚至会导致创业失败。因此,新创企业的人力资源管理具有明显的特殊*,研究这一特定时期的人力资源管理方法对提高创业成功率、促进创业企业成长具有重要的现实意义。

一、新创企业人力资源管理的特点

1.组织层次较少。新创企业由于规模小,资金薄弱,缺乏知名度,在机构设置上要求精减人员、控制成本、反应灵活,其组织结构一般趋于扁平,决策权往往集中在创业者手中,决策与执行程序相对简单,使新创企业可以高效决策、快速执行,有利于其迅速进行调整以适应市场的变化。

2.用人机制较灵活。新创企业的业务具有短、平、快的特点,对人员的要求相对比较灵活。一方面,新创企业并不一味追求学历等硬*指标,更看重具有相似工作经历,能够迅速胜任岗位的业务熟手。另一方面,企业在创立之初分工不明确,急需一专多能的“多面手”员工,具有较高灵活*、创造*、适应*以及吃苦耐劳的员工容易在新创企业中受到重用。

3.家族制管理占主导。新创企业由于制度不完善,个人主义管理**比较浓,创业者与骨干员工之间多存在血缘、乡缘、学缘等关系,使企业带有浓厚的“家族”**,人情味较重,感情管理大于制度管理。但家族制管理在企业创立之初的确具有竞争优势,这是因为企业在创业初期必须尽快进行原始积累,家族制管理体制在白手起家、共同创业的阶段无疑是适合的。家族制企业的所有权与经营权合二为一,家族利益的一致*以及建立在血缘或亲缘等关系下的信任感,可以将监督成本降到最低。甚至在企业困难的时候,员工可以不计报酬地为企业工作,从而最大限度地降低了激励成本。

二、新创企业人力资源管理的风险

企业在创立之初,以业务为战略核心是生存所必须,因此企业将主要精力集中于开拓市场、发展业务,而人力资源管理处于起步阶段,基础薄弱、经验缺乏,尚未建立起规范的管理体系。

1.个人目标与企业目标偏离。新创企业在业务方向、管理流程、岗位分工及工作环境等方面时常会面临变化与调整,创业者往往着眼于短期的业务目标,而忽略了对企业战略的规划和共同愿景的建立。员工在缺乏共同目标的情况下,只能单纯地完成工作,无法将自己的职业生涯规划与企业的发展联系起来,缺乏长期的激励因素。员工个人为达到短期目标的利己行为,不仅不能形成新创企业发展的合力,反而会产生背道而驰的阻力,动摇处于创业初期的企业根。

2.组织架构及岗位分工混乱。企业初创期往往缺乏*的人力资源管理知识和人员,由创业者直接承担主要的人事工作,人力资源管理被置于非职业化与边缘化的位置,企业组织架构的建设不完整,岗位分工的设计不清晰。人力资源管理水平的低下,导致员工不了解企业整体的运作架构,对自身的岗位职责以及与其他成员的分工协作关系认识模糊,容易出现某些工作多人重复劳动,某些工作无人问津的现象。员工在日常工作中主动*受到抑制,通常只能被动地等待接收指令,并疲于应付紧急任务和处理琐碎繁杂的事务。

3.员工流动频率过快。新创企业成立时间短,与成熟的大中型企业相比,具有薪酬待遇较差、员工归属感不强以及发展前景不确定等劣势,导致其员工将新创企业当成获得经验的跳板,流动十分迅速,破坏了员工队伍的稳定*。特别是拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、具有特殊经营才能等关键员工的离职,容易造成核心技术和商业机密的外泄,客户资源的流失,企业日常运作的停滞等严重损失,极大削弱企业的核心竞争力。

4.缺乏系统的员工培训体系。新创企业在用人上以“功利*”为导向,倾向于招聘“业务熟手型”员工。创业者不愿将有限的资金分配到对员工的培训中,并没有将培训作为投资来看待。即使有员工培训,大多也是应急或被动式的技能培训,而省略了对共同愿景、道德精神、团队合作等综合素质方面的培养,不仅无法建立员工对企业的归属感,更无法形成企业向心力和凝聚力,导致人力资源成为企业进一步成长的短板。

5.对员工绩效考核的主观*较强。新创企业对员工绩效考核的方法不成熟,一方面,与创业者有亲戚、朋友、同学等关系的员工占一定比例,创业者在管理中受感情支配较多,个人**较浓,往往缺乏制度观念,对下属的业绩评价具有主观*和随意*;另一方面,新创企业以业绩目标为重心,在考核员工绩效时,通常单纯将业务量或销售额作为考核标准,考核内容不全面,员工对企业目标的认同、职业道德修养以及自我学习能力等都容易被忽略,不能从考核指标中体现出企业长期发展的导向。

三、新创企业人力资源管理的机制

对于新创企业而言,塑造一个以人为本的内部环境,构建共创未来的愿景与机制,使人力资源在动态的使用过程中,实现其自身增值和价值创造,是决定创业成功的关键要素。所以,创业企业必须建立一套行之有效的人力资源管理机制,选任、培养、激励、留住人才,促进新创企业的不断成长。

1.明确岗位设置,选任合适的人才。在企业中没有什么比将合适的人放在合适的岗位上更重要,当然也没有什么比将不合适的人放在不合适的岗位上对企业和个人造成的浪费和伤害更大。世界五百强之一的美国通用电器公司前总裁韦尔奇说,他常常把70%以上的时间用来研究公司中人力资源的使用配置状况,以形成高效率的经营团队。因此,新创企业首先要将岗位设置制度化、规范化,对人力资源配置进行谋篇布局,并在此基础上知人善任。一是根据节约高效的原则设计岗位分工。新创企业资金有限,讲究精打细算,在人力资源上更应该如此,而人才需求分析是控制人力资源成本开支的基础,是关键的第一步。创业者必须清楚企业中哪些岗位一定要设置,分别设置多少人,应当赋予哪些责权等。新员工进入企业后,需要了解的第一件事就是企业的组织架构是什么,我在哪个岗位做什么,我与其他人怎样配合。二是根据德才兼备的原则选任合适人才。最优秀的人才不一定是最合适的人才,只有根据岗位需求,选择能力和品德与之匹配的员工,才能在促进企业发展的同时,保*员工忠诚度,减少人才流失率。否则,会出现将高能力的人配置到低位置上大材小用,加大人力成本,增加跳槽风险的现象,或者出现将低能力的人配置到高位置上,造成执行力低下,工作上错漏频出的问题。

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