《财务三驾马车》优秀读后感

作为非财会*出身、毫无公司财务管理经验的新手，《财务三驾马车》使我对公司财务三表、及公司财务管理的理念有了新的认识，是一本很好的入门书籍。在书籍的扉页上，我写下"购于2015年8月31日，推荐人：陈长斌兄"，也写下了读后核心感悟——"收入≠利润，利润≠现金，现金！现金！现金！"。财务三表——损益表、资产负债表、现金流量表——是基于事实数据让公司管理者可以理清公司在收入、利润、利润分布、现金等几个方面的真实情况，从而做出正确的管理决策。

作者付小平先生，是在复星集团担任财务总监长达8年，又在多个500强企业任职。《财务三驾马车》一书摘取付小平先生《财务管控模式》课程中的精华，简单实用。特别推荐大家一读，对公司管理、个人财务管理都有意义。

1如何判断企业好坏：股东回报率

书中给出了一个公式，股东回报率=净利润率*资产周转率*资本杠杆。企业的股东回报率由三个因素共同决定，不可只看其中一面，因此本书命名为财务三驾马车。

第一驾马车是白马，是由损益表反映出来的企业盈利能力，企业希望"多赚"。第二驾马车是赤马，是由资产负债表反映出来的资产效率，企业希望"快赚"。第三驾马车是黑马，是由现金流量表反映出来的资本杠杆，企业希望"大赚"。

通过三个方面的不同配比，各个企业的股东回报率是不同的，资本总是倾向于那些股东回报率高的企业，因此股东回报率是进入资本市场的敲门砖。如果有20%的回报率，资本就会蠢蠢欲动；如果有50%的回报率，资本就会冒险；如果有100%的回报率，资本就敢于冒绞首的危险；如果有300%的回报率，资本就敢践踏一切人间的法律。获得资本市场青睐的关键在于股东回报率。特别值得注意的是，不要让资本市场看不懂企业的前景，它们会选择观望或退出，就会引发现金流断裂。

如何改善股东回报率，可以回归最基本的商业逻辑：

第一步：投入资产，实现收入；

第二步：控制成本，赚取利润；

第三步：管理利润，创造现金；

第四步：筹集资金，投入资产。

不同的企业处于以上四个步骤的不同阶段，因此需要针对*的财务管理模式，简单总结为

初创期：资本投入，收入为0，净利润为负，经营现金流为负；

成长期（早期）：渠道扩张，收入为正，净利润为负，经营现金流为负；

成长期（中后期）：渠道扩张，收入为正，净利润为正，经营现金流可能为正（稳健策略）、可能为负（激进策略、风险也大）；

成熟期：成本控制，收入为正，净利润为正，经营现金流为正；

衰退期：现金流控制，收入为正，净利润为负，经营现金流为负。

企业在成长期的早期、与衰退期在收入、净利润、经营现金流上的趋势一样，然而却需要考虑企业所处的发展阶段采取不同的财务管控方式。

财务管理存在的意义，在于为企业做健康诊断，为董事会、管理层做决策提供依据。

2收入≠利润

收入多，不代表利润多，而利润才是真正需要关心的。损益表，将显示出企业的盈利情况，是经理人的成绩单。

总公式：净利润=收入—产品成本—管理成本（销售、管理、财务费用）+营业外收支—所得税

收入、营业外收入是流入项；产品成本、管理成本、所得税都是流出项。开源节流，是颠簸不破的万世真理。

书中特别强调的是增加收入可能很难立即实现，但控制成本却可立竿见影，因此控制成本是增加利润的首选手段。不过就我个人的经验，质量、效率和金钱无法兼得，对于产品的质量、速度上要求较高的情况，成本很难降低，一旦强行降低就要出事情。还有就是对于和人员相关的成本，要特别谨慎。得人心者得天下，福利给出再收回，甚至是直接砍掉一些业界同行的标配福利，将会产生"灾难*"的后果。

重点攻关采购成本，主要策略有：

1。建立供应商库、寻找合格供应商资源，从质量、价格、账期和服务四个维度评估；我自己加上一条：供应商在行业内采购人员中的口碑也很重要。

2。建立询价系统，根据单笔采购金额越高，要求增加报价供应商的数量；

3。激励采购员。采购成本降低金额中提取一部分作为对采购人员的奖励。

九宫格决策法是作者提出的、以收入和净利润率进行产品分类、并对症下*改善利润率的决策法。简单来说，就是产品收入分三等、产品净利润率分三等，所有产品都能落入3*3的九个格子中。改善的策略是，尽量让所有产品都落入到收入高、净利润率高的格子中。

对于收入高、净利润率低的产品，应聚焦于降低成本。对于收入低、净利润率高的产品，应聚焦于营销策略。对于收入适中、净利润率适中的产品，要么先增收再降本，要么先降本再增收，不要同时进行降本增收。

3利润≠现金

企业经营中的时差特别值得注意，即企业不会立即收到现金（从客户）、也不需要立即支付现金（向供应商）。节奏没控制好，资金链就断裂。告诉企业管理者"利润≠现金"的工具是资产负债表。书中说资产负债表体现企业的家底，我的理解是，它更体现了企业的利润暂时以哪种现金之外的形式存储着，因此影响了企业的再生产、再投资。

资产周转率=收入/总资产=收入/（流动资产+非流动资产）。为了提升资产周转率：1。收入增加、总资产下降；2。收入保持不变，总资产下降。可见，总资产下降是必须的。利润除现金之外的存储方式有三种：应收账款（客户持有的现金）、库存（囤积在产品中的现金）、重资产（囤积在固定资产中的现金）。做好企业，在盘活这些不由企业掌控、减慢企业资产周转率的项目。

应收账款的本质是企业提供给客户的"三无贷款"——无担保、无抵押、无利息收入。过期3个月以内的应收账款，回款可能*为73%；而过期2年的应收账款，回款可能*为10%。避免坏账的核心方法在于客户的信用管理。可以从三个方面考核客户：1。客户企业的生命周期——初创期、成长期、成熟期、还是衰退期？衰退期，则信用等级要降低。2。客户的诚信记录，可通过客户的银行、供应商、合作伙伴及公开的媒体信息等四个方面判断。3。客户的偿债能力，透过客户经审计的会计报表找到*，客户的负债率是否过高？通过账龄分析、发货控制和月度对账等工作管理应收账款。

搞定库存三招

1。核算三大库——原材料库、在产品库、成品库，并严格采购入库、生产领料、成品入库、销售出库的表单审批流转。2。库龄分析，这需要erp系统的辅助；3。每月盘点，每周一次小盘点，每月一次大盘点。

甩掉重资产三招

1。租赁经营；2。协议收购；3。非核心业务外包。

获取现金

最后的现金流量表，反应企业的血液系统是否健康，资金链断裂就如同血液耗尽一样可怕。付小平先生将企业的现金流分成三类：经营现金流、投资现金流、筹资现金流。

经营现金流

现金流入：销售产品得到的现金；

现金流出：支付货款、发放薪酬和缴纳税金等所支付的现金；

投资现金流

现金流入：投资分红或退出投资收到的现金；

现金流出：对外长期投资和对内固定资产投资所支付的现金；

筹资现金流

现金流入：向银行借款或获得股东出资收到的现金；

现金流出：分红和归还借款本息所流出的现金。

净现金流=经营现金流+投资现金流+筹资现金流，正数表示现金净流入，负数表示现金净流出。

企业经营的资金来源于两个渠道：1。来自股东，包括股本和未分配利润，在资产负债表上叫净资产或股东权益。2。来自于客户、经销商、供应商和银行等，是别人的钱，在资产负债表叫做负债。这里引入经营风险的概念，指的是企业用别人的钱太多。用资本杠杆来表达经营风险。

资本杠杆=总资产/净资产=（净资产+负载）/净资产=1+负债/净资产

为了能够充分利用资本杠杆，实现借力打力，书中建议企业根据自己的实际情况设计企业的类金融商业模式。商业模式好坏的关键指标，是运营资产周转天数，它等于应收账款周转天数+存货周转天数—应付账款周转天数。运营资产周转天数越短，现金流就越充足，企业借力越大。

第一种类金融模式：向供应商借力，加大应付账款的周转天数；

第二种类金融模式：向供应商、客户借力。提前收取客户的预付款；

第三种类金融模式：向供应商、渠道商、客户借力。渠道商为了保有优先权，而提前支付一定的保*金。

在讨论现金流量表的最后，书中提到了李嘉诚的反周期现金流决策法。简单地说，别人抛售时候李嘉诚就提前准备好现金买，别人抢购的时候李嘉诚就将资产卖掉。所以对经济周期的认识特别重要，必须赶在泡沫破灭之前拿到现金，才有机会这样玩

5定制度，选人才

最后，*的企业要做强做大，还需要突破任人唯亲的局限。在制度定义上，采取双轨制，聘任ceo抓业务、选用cfo抓财务。cfo之下有会计经理、财务经理两大块，会计经理下设资金出纳、总账会计、往来会计、成本会计；财务经理则主抓财务分析、信用管理、信息管理、全面预算等。会计经理7分*3分沟通，财务经理3分*7分沟通，cfo则需5分*5分沟通。

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