it项目助理工作内容

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1、 项目经理为整个项目的第一责任人。

2、 项目经理对<质量检查报告>中的所有细则负首要责任。

3、 项目经理必须有效掌控项目开发的各个环节-协助、指导项目组成员的工作-及时发现 并处理项目中存在的问题-并对项目组成员的工作进行合理的评价。

4、 负责管理和控制项目全过程的质量、进度。分析偏差-采取纠正措施。如果发现项目实 际进展显著偏离计划-则及时采取纠正措施。

5、 根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制。

6、 可根据需要调配组内人员等资源。

7、 有权对项目组成员提出奖惩建议。

8、 项目经理负责组织需求分析工作-并组织对需求文档和需求变更文档进行复审。

9、 分配系统设计任务-包括体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计等。

10、组织对体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计进行评审。

11、负责组织项目开发小组会议并编写会议纪要。 开

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发小组会议每周至少举行一次 (可与项 目例会合并) -对难点、疑点问题进行分析、解决-保*小组内成员充分沟通。

12、负责每周对开发人员的代码进行检查。

13、负责提交测试版本、搭建符合实际的集成测试环境-每个项目只能有一个测试环境-开 发环境不可与测试环境混合。

14、所需提交文档: 立项后制定<项目计划>并保*该计划的合理*和现实*。

延伸阅读:

it项目经理怎样做好项目管理

it项目管理最重要的一项任务就是跟踪与控制-时刻把握项目方向-保*项目计划得以顺利执行-偏差控制在可控风险范围内。但项目总是有太多意外因素-尤其是周期长的项目-人们常用夜长梦多来形容风险会随时间的延长而增加-所以it项目经理一定时刻都要保持头脑清醒-对项目无益的事情不做-对项目有风险的事情更不能做。

随着项目的逐步开展-尤其是复杂项目:人多、事多、周期长-很多项目经理会逐渐因为个人喜好而忘记了项目的大目标-比较典型的有:技术出身的项目经理会沉迷于技术细节-大量时间花在学习新技术或者一头闷在解决技术难题上。脾气火爆的项目经理会因为很多不值当的事情大发脾气-把团队搞得乌*瘴气。小心眼、爱面子的项目经理会因为某

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个组员无意的顶撞而怀恨在心-从此总给其穿小鞋-搞得团队拉帮结派-毫不团结。还有更糟糕的-比如爱玩游戏的-爱喝小酒的等等。所有这些-无论原因是自身不成熟-还是管理经验、管理能力不足-结果都一样-那就是项目管理出问题-甚至失败。

任何项目在开展过程中都会不断面对机会和诱惑-项目经理一定要能明确项目大目标-才能清晰地识别哪些是使项目成功的机会-哪些是会给项目带来风险的诱惑-才会少走弯路-早日成功。

人是需要不断被提醒的-这由人*决定。智慧的人能够不断的反省从而自我提醒-愚笨的人会被挫折、外界的*示不断提醒-这就形成了成功与失败的差异。

有这种看法的人不在少数。根据观察-之所以形成这种看法-一是对项目的真正概念不清晰-二是对管理的概念神话了-把管理理解成了高深莫测-非一般人能做的事情。首先有必要普及一下项目的概念。对项目有很多人下过定义-项目管理圣经pmbok第三版(2016版)的定义是:为创造某个独特的产品或服务-或完成某独特的任务所做的临时*努力。围绕这句话pmbok做了详细的解释和举例说明-很严谨-想了解的请学习pmbok。因为都是翻译过来的定义-翻译得过于术语化很容易把人绕进去-在国内不排除已经拿到pmp认**书的*人士还搞不清楚项目究竟是什么。笔者在这里

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只想用汉语最通俗的语言来说明什么是项目和项目管理。项目-就是在限定的时间要人完成的事。记住三个关键字即可把握:人、时、事。

项目管理就是参与者用什么(知识、技能、工具、方法)来圆满地干好这件事。明白了这些-你就会明白从日常生活的吃喝拉撒到国家管理-处处都是项目-处处都需要项目管理-也就能明白每个人都需要项目管理-也就能理解学会了项目管理将会多么受益无穷-娴熟运用项目管理思维将无往不胜!

但需要提醒大家一点-现在的pmbok是把传统制造行业、建筑行业、it行业等多个行业领域的项目管理知识糅合到了一起-大而全-但针对*不够好-所以很多人觉得pmbok理论化太强-学完了觉得很多东西没用。现在*知名的另外一套项目管理认*-ipmp是按照工作岗位能力进行了分级-也没有针对行业进行分解。所以-无论拿到pmp或者ipmp-很多人都会有同样的困惑。据了解-pmi已经准备做这样的改进-这是一个很好的消息。

在软件行业-在界面设计没有正式展现给客户之前-所有的工作都处于需求调研阶段。其实建筑行业已经给我们做好了先例:客户买房子之前是先要看看样板房和模型的-什么都看不到这房子你敢买么?除非你不是自己住!而在我们所学的软件工程概念模型中-这是三个阶段:需求调研、

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需求分析、概要设计。

在客户把他们想要管理的业务模块以及与之相关的业务数据-流程-表单交付你的时候-你千万不要把这个阶段定*为需要调研结束-写出<需要规格说明书>就可以了。大量的实践*-在概要设计阶段所衍生出来的需求工作量是之前的5~10倍-甚至更多-因为这要看设计人员的业务沟通能力和建模水平。

有实施经验比较丰富的项目管理人员总结说-在*实施软件项目-必须以咨询方式展开:要推出自己的方案-而不能完全按照客户来提需求作项目。这是一种很好的解决思路-但无法解决所有实施项目的难题。这种解决方案的前提-要么项目实施者有成熟的业务模型-要么有成熟的产品(包含了成熟的业务模型)-否则是不可能做到的。但如果没有3~5年在同一行业-同一领域的实施经验和理论总结-没有哪家it企业能达到这样的前提要求。

其实得出这样结论的深层原因-是因为国内多数企业管理思想不成熟-更谈不上完善的业务模型-所以客户的思维一定程度是发散的-还未形成系统。甚至还有些客户的领导-脑子中有很多新鲜的点子-他都有可能想在企业信息化的实施过程中加进来-这对把控项目范围和项目实施效果来说-都可能是灾难的开始。

所以-要做好实施项目-实施者必须有很好的业务建

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模能力-快速的给客户展示合理的软件原型软件demo。请记住:软件实施项目-一定要给用户看到样板房软件demo-才算需求调研结束!

学以致用-就怕乱用。无论是产品、技术还是管理方法-都存在为了更先进、更科学而罔顾现实-盲目乱用的现象-结果先进和科学的技术、工具不仅未提高生产效率-却成了累赘-这样的情况到处都是-在it项目中也为数不少。

国内大量失败的erp项目就是这类错误的典型。有人把erp项目归结为一把手工程-意思是只有领导重视并推动才能成功。领导支持是项目成功很重要的一个条件-但绝不是有领导支持就一定能够成功。有些项目就是领导决策失误盲目上的-从开始就注定项目要失败。一个信息化项目的实施-对很多企业来说就是一场大的改革-对所有员工从思维、技能到工作习惯等多方面都需要进行调整。如果企业的员工素质不能跟上-纵然有各种各样的培训-但不顾员工基础和学习曲线-用户不能真正掌握全新的系统-结果就只能增加用户负担-而产生不了期望的效果。

很多it项目经理在学习了一些新的技术后-总想立刻在项目中实践-而不去仔细分析这些技术在这个项目中是否需要-是否适合。it技术日新月异-不断有新的理论被提出来-被翻译引进到国内。有些项目经理在一知半解-对这些技术还不是很熟悉的情况下-就敢向人吹嘘他所掌握技术的

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科学*、先进*-进而强制要求在项目中实践。这可能是*方的项目经理-也可能是乙方的项目经理。因为技术选择错误导致项目失败的例子在国内过去有-现在也还有!绝对不可准备不足-大范围引入全新的技术-待到项目时间过去一半了-才发现选择的技术不适用-那时候一切都晚了。掌握任何新东西都有学习曲线-项目的时间限制是项目经理必须时刻牢记的要素-把握不好就会给项目带来极大风险。

涉及到具体的it项目管理-pmbok的知识体系可谓博大-还有一些其他新的项目管理工具-不能说不先进-但是哪些知识、工具、方法适合本项目-需要项目经理根据实情-认真分析后进行筛选使用。

科学、先进、好用等等修饰头衔这些都不是要选择的首要理由-需要、适用和有效才是首要考虑的事情。很多it项目经理因为年轻-初生牛犊不怕虎-胆量大-勇气足-敢于在实践中引入新的工具、方法。敢于尝试不是坏事-但试验的风险一定要控制好。对于项目经理来说-所有的决策都要围绕项目目标进行。项目经理的首要任务是保*项目成功-如果同时能引入新的技术、工具-增加组员的知识技能-提升项目组工作效率-提高产品的质量和可靠*-绝对是锦上添花-但绝对不能为了锦上添花而导致项目失控甚至失败-捡了芝麻-丢了西瓜!

项目一定要盈利-这句话被无数it项目经理奉为真理-

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也就注定了要创造很多悲剧!为了达到这个目的-很多it项目经理甚至都在悉心研究厚黑学-学习用什么办法把小弟搞得热情高涨-比民工累-从而用最低的成本创造最大的利润。项目管理作为战术层次的管理手段-一定要服务于战略层次的大方向。商场如战场-有胜利就会有失败。为了战略胜利-很多战役要诱敌深入-必须打败仗。败仗不要紧-关键要弄清楚败到什么层次-损失到何种地步-明确本次战役的真实目标-再去打这场战役-就会做到驾轻就熟-从而不至于到最后形成不仅损兵折将-还未能诱敌深入的局面。

开拓市场、占领市场、站稳市场、挖掘市场-这是每个公司发展必不可少的步骤。很多项目-对公司来说都是为了占领市场-甚至虎口夺食。这样的项目-公司从战略层面首先要求的绝对不是盈利-而是如何能把市场占领-继而站稳-项目经理必须明白这个战略意图。

平衡是项目管理最为重要的一个思想-从过去的做好质量、时间、成本项目三要素的平衡-到现在满足相关干系人的需求-所有的最佳实践和理论研究成果-都绝不会提倡走极端-杀机取卵!利润只是项目的一个目标-并且一定要明白有短期利润和长期利润之分-过分单一追求利润的项目注定要失败-过分追求利润的公司也不会长久。

该花的钱不能省-不该花的钱一分也不要花-项目经理把成本控制在合理的预算范围内-就是成本控制的成功。

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万万不可为了把一个注定要赔钱的项目做得盈利而想尽办法、绞尽脑汁压缩成本-从而让组员加班加点-玩命干活-到最后-项目干完了-人也走光了-还极有可能因为赶工导致项目质量不合格-客户不满意-那就真的赔了夫人又折兵!项目组要能保持*高效-不能懒散拖沓-项目经理一定要把握好这个度-绝不能走极端。平衡是一门艺术-也是展示项目经理能力水平的一个重要标尺!

怎样才能保*项目成功?计划-计划-再计划-这是项目管理的最佳实践!所以-做项目管理的一般都知道如何编制项目计划-并且很多人能熟练的使用 project工具-知道80小时或者40小时法则、wbs和关键路径的概念。每个项目经理都会记住计划一旦形成-就严格按照计划去执行-而不受某个人、某件事的影响这个原则-也明白这样做不仅能够减少大量资源的浪费-产品的质量也能得到保障。所以-很多项目经理排斥-甚至拒绝改变计划。坚持原则-这貌似没什么错-但真的这样么?要弄清楚一件事是否有必要做-首先就得弄清楚两个问题:一、这件事为什么要做?二、做了有什么好处?

那我们首先问一下编制计划的目的是什么?我们知道计划是项目管理的最佳实践-计划是保*项目成功的一种手段和方法-做这件事只有一个目的-那就是为了保*项目成功-但前提是-这份计划是周密的、可行的。严格执行一份

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周密可行的项目计划才能保*项目成功。很多项目经理记住了上面的严格执行原则-但忘记了这个大前提。

第二个问题-计划有什么好处?项目管理的计划方法-把项目活动、持续时间、所需资源有机地结合在一起-并且有严格的先后次序、里程碑和关键路径-可以清晰地提醒项目所有成员在什么时间-做什么事情-保*每个项目任务都得以执行;通过对计划的执行跟踪-项目经理可以清晰地了解项目进展情况和偏差情况-评估并及时有效的控制项目风险-从而保*项目的成功。

明白了这两点-我们再来看it项目。对多数it项目-尤其是软件实施项目-启动时都存在范围不够明晰-需求不确定的情况。只有到软件demo产生-才可能需求清晰-范围确定-这些情况就决定了it项目计划需要根据项目的实际情况及时进行修正。如何压缩范围确定的时间-早日制定出周密可行的计划-是软件项目的一个重要课题。

制定一份周密可行的计划是项目经理优秀能力的体现-尤其是wbs的制定-对复杂项目有很大难度。在谈2016奥运项目的管理体会时-项目专家曹蕾就提到奥运会项目最难的一点就是wbs的制定。要保*项目的成功-就要保*项目的每个活动都能得以顺利执行。所以-在项目情况发生变化-在原有的计划基础上有需求变更时-就要把新的任务补充到计划中-修正计划-确保wbs的完整-确保计划周密可行-

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之后的工作才是严格执行。顺便提一句-有些项目经理会走另外一个极端:因为需求不确定-所以不制定项目计划。这同样是对计划的错误理解。即使计划不够周密-但它可以提醒我们项目的大目标是什么-保*项目团队所采取的行动不偏离大方向。

任何一项大的项目-都可以拆分成很多小项目-wbs的渐进明细-也是项目必须完成的任务之一-所有任务的持续时间都是要估算的-即使不够准确-至少可以作为经验累积-为今后的准确估算做了准备。因此-项目的任何阶段都一定要有计划。

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