案场管理工作总结

案 场 管 理 工 作 总 结

一 个 领 导

两 个 基 点

六 大 职 能

一、 一个领导

在几个项目的运作过程中，我发现，有时根据公司的需要，很多公司对于案场人员，尤其是管理层人员的定位并不清楚，一个项目出现n多名目繁多的营销管理人员，同时工作内容互相交叉，就我个人所了解的管理岗位就有过:案场经理，项目经理，专案，副专案，销售经理，营销部经理，销售督导--等等等等，都是换汤不换*的，一大把工作一手抓，结果到最后不是配合不好，就是工作太多昏了头。

在这里，我的想法可能稍微强权一点，一个案场经理，在整个销售工作中，是最为重要的一点，在这个位置上，统领整个案场的全部工作，凡是案场以外的其他事情，交给其他人去负责吧，那些项目经理啊、销售经理啊，他们也总不能天天闲着，总要活动活动。这样才能解除一个案场经理身上所有的杂事，让他全心全意投入基础工作之间，同时才可能将案场工作做深做透，而不是流于表面形式。

二、 两个基点

在案场的工作中有两个基准点是不可以违背的:一是执行力，二是凝聚力。这两点也是我个人看待各案场经理最重要的指标，我们可以想象一个没有执行力又没有凝聚力的销售团队是什么样子的么?这样的队伍，在现今的竞争中是软弱的毫无力量的，出现这样的团队，只能*领导的无能。

执行力:对于领导安排的工作任务，没有任何理由的按时按量的完成，有困难或者需要帮助，提前说明，但是在工作布置下去以后，在实施过程中拖沓、弄虚作假、敷衍的人员，一次点名后不悔改，立即开除，毫不手软。

如何培养案场人员的执行力:在布置任务的时候，习惯*的说明任务的*质，核心内容，实施要点，注意事项以及完成时限。在任务开始约1/3时间时，跟进一次看看实施情况，同时询问有没有需要帮助或者难以解决的问题。在任务时限到期时，立即召开销售会议查看完成结果，对于没有完成的人员或者任务完成较差的人员，停止一切其他工作(用我的话来说叫[停岗"，包括接待工作和销售工作)，只负责本任务的完成。在任务布置时限过去150%的时候还是消极抵抗未能完成的人员，那么他们不符合我的工作要求，跟不上我需要的工作节奏，毫无理由，立即走人。像这样的人员，在以后的配合工作中，不但会带来巨大的麻烦，有时还会成为整个团队的拖油瓶。

凝聚力:团队之间的互助精神、为一个目标努力，不计较个人小得失的风气等等。一旦发现有人自私过分，搞小团体等，能力再强，开无赦。

如何培养案场人员的凝聚力:首先，这是检验一个案场经理人格魅力的事情，身先士卒的工作，积极的工作态度，强大的工作热情，一碗水端平、对事不对人的管理方式，都是必要的；其次，在工作中和工作外，都要创造大家能坐在一起的机会，探讨工作或者吃喝玩乐都可以，让同事之间更为互相了解和互相沟通；再次，多和案场人员沟通，听听他们的一些想法，及时开导，不要让想法淤积；最后，利用提成制度，提成采用433制度，个人当月30%，小

组每月40%，销售部季度30%，加强销售人员之间的互相协作和互相帮助的精神。

总的来说，执行力和凝聚力是我判断一个团队的基本面，它表现着团队里面的每个人的做事的态度和做人的态度，能力不够我们可以培养，经验不够我们可以磨练，但对于一个从为人到处事都无法达成共识和一致的人，是没有办法在一起工作和相处的，所以在这两个点上，身为一个案场经理，不需要妥协，也不能够妥协。

三、 案场六大管理职能

在案场的工作中，无一例外的会有大量的鸡毛蒜皮的事情出现，我的很多现在还在做案场的朋友诉苦:[每天从早到晚腿都跑细了，口水都说干了，其他人都清闲的要死，就我最--"是的没错，我们承认，这样的领导很称职，非常好，但是，在我的感觉中还不够完美，一个案场经理，我觉得正常每天只要工作6个小时就能很好的处理掉所有事情，工作忙不完，*工作尚且是无序的和主次不分的；而每天工作不到4个小时的案场经理们，你们完了，已经大撒把了，你的很多工作已经放开了，至于它还能不能被你抓到手中，看你的运气好了--

我将案场的核心工作归纳为6大块，这6块工作需要每天跟进和检讨的，大约要花掉4小时左右，其他每天的突发*工作，会有2小时左右。这样安排的更清楚合理，会让自己的工作更为高效，也让你在别人眼中较为清闲，但是工作成绩又非常好。

第一职能:案场行政管理

毫无花俏的解释，包括案场管理制度、考勤制度、着装制度、卫生管理条例、等等硬*标准，这都是硬通货，无道理可讲，也没有什么人*化。我一般一开始较为强调这些标准，等大家都习惯了以后，就不再自己每天检查，而是对这些工作的检查采取每天轮流安排值日人检查，到我这边的表格上来记录。但是我同时着重强调，如果哪天我心血来潮抽查不过关，当事人扣1分，值日检查人扣5分，所以相对大家也就比较老实，有什么问题也是及时报备事实。(但是可恨的是，到现在还没有人到我这打过一次小报告，这算是应该欣慰还是应该悲哀?)

第二职能:案场人员管理

带领一个团队，沟通是必要的，去了解团队人员在想什么，同时让他们了解你在想什么，这个非常重要。现在很多销售人员的思想其实相对较为简单，之所以留在这边工作，一是待遇不错，二是环境不错没有虚头八脑的东西，三是能学点东西。(在我手上还没有人反映说因为工作清闲才留下来的，呵呵)但是可能因为现在人与人之间的竞争激烈了，所以人们相处的度量也小了，经常会为一些小事有所想法。在这一块的工作上，主要还是针对以下几点:

1、给予销售人员一个表达和发泄的途径，不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡嘛；2、拉近关系，使工作的时候效率更高；3、侧面了解案场*的程度；4、当众表扬和单独批评，处理一些人为的想法；5、挑动情绪，提高工作热情。

我在这一块主要使用的方式有

1、 晨会:大会小会必定表扬和激励，但效果一般，呵呵，大家都敷衍了事。

2、 每个月至少单独和每个销售人员谈两次话，大都以工作完成情况开头，延展到最近工作表现，个人情绪和团队关系的处理等等，最后以努力和看表现结束。

3、 每月发薪后和大型销售活动的后一天，组织聚餐和玩乐等活动，完成我们预定目标的，部门掏钱；没完成目标的，排最后3人掏1/3，其他人分摊1/3，我掏1/3。

4、 通过对个人*格和擅长方面的判定，安排分担不同的案场管理事务，合理放权同时又让他们学一些东西。

第三职能:销售流程管理

在这一方面，我有一些独特的想法，和同行大部分人都不一样。很多公司和管理者过分强调人的作用，强调人的素质(包括头脑和嘴皮子等等)在销售过程中的作用，每次招人都巴不得要熟手，好像越是能说会道越是能卖好房子一样。但是我认为，我们现在需要的销售人员，只不过是销售过程中的一个组成部分，他们应该是和楼书、户型图、沙盘--一样，是销售道具的一部分，而不是主宰。他们的主要工作应该是:服务、服务、服务--以及在合适的时间将我们需要展示给客户看的东西展示出来。仅仅是这样而已。我们可以看到现在一些有前瞻*的公司已经这样做了:进门有门童招呼；看沙盘有三维立体灯光投影配上讲解；看样板房有专用通道；看销控价格全部在墙上；看建筑质量有建材展示区配上详细说明；看公司品牌有公司发展历程上墙；要回家商量的有楼书、折页、户型图--等等等等，那销售人员在其中起到了什么作用?也就是因为如此，我对于销售人员的销售流程有着完全不同的定义。

1、 重视销售流程的流水线作业:我在一个项目正式销售之前，会和同事们推敲很久，拟定两样东西。一个是，在里面我们对首次来访、再次来访、携带亲友鉴别、签订合同来访等数次客户登门置业顾问需要采取的动作和内容做出最详细的规定，详细到每一条走动的线路，每一个点上和客户闲谈的话，唯一不规定的是说话的声音大小。第二个是，很多项目都用这个，但是我做的是1100多条的答客问，每当有客户问出<答客问>上没有的问题时，我们就会及时添加。甚至于客户问到[(关于任意两套房子)你觉得我选择哪个比较好?"我们都根据房源的不同对比情况，做出了20多个回答。基本上到了项目开盘3个月后，任意客户问的任意问题，都能在这个上面找到*。有这两样东西傍身，我要求所有销售人员全部背熟，要考试和演练n遍，凡是达不到95分的，一律不允许上岗。这在好的方面，规定了整个销售流程的统一*，绝对不会有人冒漏子，销售人员一看到客户就会进入某种记忆状态中，完全靠本能做事情。在坏的方面，由于我们的说辞针对不同*格的人还是有漏洞的--偶尔会出现浪费客户。小事情就随他去吧----其实案场销售就是工业化流水线，靠个人发挥能达到100%的产品合格率?笑话!产品合格率靠的是严格的流水线作业，照着做!出了乱子，责任我来背，但是你们要是不按照流程来?哼哼~~全部停岗，重新考试!

2、 用b类的人才创造a类的业绩:在销售过程中，人的状态是很难界定的，灵光一现，可能妙语连珠，让人喜笑颜开；回家和家人吵架了，回来脑袋空空。什么情况都可能出现。我看过一个故事:在我们国家，一个零件的加工图纸，只有3张，从3个面的透视，新上手的工人，没有老工人的带领和指导，根本无法完成复杂的成品。但是在德国，同样一个小小的零件，加工图纸就有12张，从各个角度对零件进行定位，甚至还包括加工流程，先做什么后做什么使用什么工具，在他们那边，只要能够*作机床的工人，都能进行任意零件的成品制作。所以在国外，三流的技师都能做出一流的零件来，而在我们国家，高级技师，那牛的~~~。这个故事对我触动很大。我们的销售人员，可能能力层次不齐，但是要让所有的人说出一样的话来，还是很简单的，靠什么?背啊!我在招聘的时候，基本上找一些三流大学出来文科成绩较好的，在行内打磨多年的反而不要。为的是什么?第一，会背书；第二，脑瓜子没那么快，办事没那么精，少出些回扣之类的鬼事；第三，他们在社会上竞争力不强，会比较珍惜。只要上了我的流水线，很快他们就能独挡一面，反正客户要说什么他都知道，还有啥可怕有啥放不开的啊。我个人因为相对比较强势，案场人员流动也比较频繁，但是从来没有出现现场销售能力不足的情况，这叫什么--铁打的营盘流水的兵!一般来说，我项

目销售人员进来，2周内就可以单独接待客户，而同期朋友项目招的人，没1个半月上不了手，还老是出纰漏。

3、 服务服务服务!!在我们的销售流程固定死以后，剩下的就只有这个了。我有时常教训销售人员:[你们自己算算，你们和一个客户聊个三四次，加起来不到5个小时，人家就给你们带来几百块钱的销售提成，这是什么价位啊?1小时100块啊!就是最好的陪聊也就这个价位了，人家陪聊还聊得你浑身舒坦，句句话说到你心坎里。你们还有什么理由不让客户舒服的一塌糊涂?聊几次就给你几百块的那是什么人?那都是大爷啊!服侍大爷会不?不会要不要回去多看几次清宫戏?什么卑躬屈膝什么人格平等，全都靠边站着去!人家是花几百块买的是你的服务，多几个笑容，说几句好话会要命啊!"当然了，话糙理不糙。很多销售人员会以为，提成是他们卖掉房子以后，公司应当给予的，其实这是错的。公司雇佣销售人员，发你*，你在这工作，天经地义了，你的提成，是你用超越一般的服务和*技能，从客户那挣到的。我们把销售称作[置业顾问"，是顾问哎!顾问是干嘛的，为了客户的利益最大化，提出最具有*化的建议，这是顾问。去看看银行的那些大客户投资顾问，那个服务那个态度，多学着!我是感觉啊，等哪天房子都卖裸价了，客户购买价格=房价+置业顾问佣金，这个时候，一定有90%的销售员要失业。我见过最好的一个销售员，1个月仅仅接待了10组客户，卖了17套房子!还没有什么团购的。人家靠的是什么，那个人情味那个工作态度那个服务，买的人都巴不得把身边的人介绍给她认识，不买的都觉得亏欠她，有一点机会就还她人情，凡是打过交道的客户，都把不劲的给她介绍客户，老客户带新客户带的其他同事都瞠目结舌。这才是销售员们真正的样子。当然了，这种人才--3个月不到就被人挖走了，我心痛了半天--

第四职能:客户管理

客户管理在我的心目中是最重要的，开房展会的时候我曾笑称:[你们现场人员可以把自己丢掉，但是*绝对不能丢了，谁把自己的*本丢了，自己也就不要回来了!"当然，这只是**的重要*，但是如何去更好的管理以及利用它，产生最大的经济效益，这就是我要说的--[*集权式"的客户管理。

[个人归个人"，[首接负责制"--这是现在很多公司常用的客户划分基础，但是这个划分，从长期以来还是会带来很多的矛盾，而这些小的矛盾，到了最后，一般都会影响同事关系啊，造成不稳定基础啊。这些问题是会给一般工作带来阻碍的。

但是在我来看，我认为，这所有的客户都是公司的，都是花钱买来的，所以任何销售人员没有权利按照自己的喜好处置客户，销售员的本分是促进成交，而不是促进自己选定的客户成交。那么我在处理客户的方式上分为四个面来解决:

1、 每日上报:每天所有销售人员接待的客户详细填写客户表，然后统一汇总上报，专门安排人负责输入电脑。

2、 及时更新:每天的回访跟踪情况，及时上报，同步电脑更新，保持最新的客户数据。

3、 专人解决:案场经理或者专门的销售主管每天负责召开一对一的客户检讨，针对每个客户的不同情况，讨论得出下一步的解决时间和方案。

4、 如何将客户使用效益最大化?这个讨论起来就大了，我是采用了逆推的办法--将不利于客户使用的情况最小化。什么样的客户算是浪费的?很简单，要么是销售人员和客户沟通不畅的，要么是和客户没有及时合理沟通的。简单来说，就是两种情况，一是跟客户说话说不到一起，*格不合，话题不和，没有形成客户信任，还死抓着客户不放最终导致客户流失的；二是自己人不在，客户来了其他人不尽心处理，导致客户流失的。在解决这个问

题的途径上，我选择了用利益驱动处理。 我案场的销售人员提成按照这个比例来安排:在销售提成中，30%属于个人提成，到款发放；40%属于小组提成(两个销售小组)，按照小组月度计划完成度发放，譬如完成80%，就发这40%的八成；最后30%属于销售部提成，按照销售部完成季度计划的百分比发放。这样会有几个好处，大家都很重视每一个客户，要知道，就算不是自己的客户，成交了也会给自己的小组提成和销售部提成增加百分点的啊，这是被动方面。同时，引导小组队员之间的客户互助，这个客户你没把握搞定，没关系，拿出来讨论，交给有把握的人，成交了以后，30%的个人提成给成交的人，70%的团队提成还是首接的销售员，双方都乐意，皆大欢喜的事情。这个方式实施以后--效果是非常明显的，但是实施了3个月以后，出现了另外一个新的情况，让我始料未及，叫做[*接待员"--有部分销售人员，专门开始接待新客户，接到了以后就交给别人处理，然后又开始新的接待，反正每完成一次销售都拿70%，但是接待量大了，拿的也不少。而其他的人呢，经手的客户多了，每天忙得天昏地暗的，都没有时间去轮接新客户了，虽然多拿30%，但是到最后一核算，大家拿的都差不多，但是那些[*接待员"们的工作强度--明显就要低得多--我现在还没有找到更好的方法解决这个问题--只能天天安排现场经理看着--不过他最近好像也被拖下水了--

第五职能:资料管理

这个没有什么可说的，很大的一块工作，不难，但是很繁杂，需要安排专门的人去进行处理，我都是安排后场3个人处理这方面的工作的。包括:1、*输入和更新，我要求上午11点之前看到前一天的*；2、房源销控；3、工程图纸；4、合同打印；还有房产局土地局这局那局这部门那部门--东西太多，我一般都是看完就放一边，嘿嘿，销售部助理干啥的?那就是后场主管嘛~~~~资料错误，唯她是问!

第六职能:信息管理

很多案场管理人员都不重视这一块，认为这个东西，有个大慨的印象就可以了，甚至于有人都不安排这一块的工作，对此，我一般都是[嘿嘿"就过去了，也从不提醒人家。一个人做这行有没有天分从这里就能看出来，一个对所有信息不收集、汇总、分析的人，怎么可能成为一个合格的*盘手?而且如果各位看官想从一个案场经理成为一个营销总监的话，这个是最重要的一关。

信息管理的意思，就是对和项目相关的所有信息进行搜集，汇总，分析。要重点注意的是:所有信息~~~~每天~~~每天~~~每天进行!!!

信息收集的内容包括:

1、 每个客户的基本资料:年龄段啊，区域啊，受众渠道啊，收入啊，工作啊，管他成交不成交都要，可以收集的东西多了，这个是干嘛用的?分析购买群体啊!

2、 自己项目的消化轨迹:日成交均价线啊，房源去化线啊，楼层去化线啊，户型去化线啊--这个是干嘛的?你以为定价是怎么出来的啊，效益最大化啊~~~

3、 所有竞争项目的消化轨迹:现在信息收集简单了，每个地方都有房地产信息网，所有签合同都会实时在上面体现出来，基本上能追到每单套，把对自己项目的那些统计全部用在别人的项目身上，统计其他所有竞争项目的消化轨迹，这个是干嘛用的啊?还用说啊?知己知彼百战百胜~~同样的户型，我们就比人家便宜30块--搞得人家都不知道输在哪。啊?还有人说只能看到总的看不到每套的?你笨啊!每5分钟更新一次，找人*啊!

4、 区域内所有项目的推广材料:广告啊~~主题啊~~~内容啊~~~~诉求点啊~~~全部收集汇总起来!!所有项目都要!!等你半年收集起来以后，再把同一个项目全部汇总分析，看看吧看看吧，基本上那个项目的年度营销轨迹就是跑不掉的了，再在这个基础上多做一点分

析和推断的话--下半年基本就能保*是步步领先人家一手了，一招先招招先啊~~~抢在别人开盘之日前三周，把人家开盘前4天的报纸硬广全部定完，然后追着人家的项目软肋和差异化硬打，是什么感觉?试试你就知道啦~~~~~~

这部分的工作可以拆分，找不同的人完成不同的统计，然后再到你这里汇总分析，目的嘛--这年头想进步的人多啊--长*后浪推前浪--还是不要把鸡蛋放在一个篮子里面好啊!

总的来说，以上这些就是我对于案场管理工作的一些心得，有句话我一直记得，[以正合，以奇胜"。对于本质工作踏踏实实的完成，然后总结出自己的想法和做法，逐渐形成自我的风格，将自己的风格贯彻到底。我希望各位同行在有精力看完这篇文章以后，能给大家带来一点触动，同时也更希望大家对我的想法给予指点，毕竟理不辨不明，*的思想碰撞会带来更多好的想法。

再次谢谢大家。

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