到焦化公司考察学习报告

到焦化公司考察学习报告

20xx年6月4日，在程总率领下公司一行对xxxx焦化有限公司进行学习考察，考察目的主要是通过“对标”提升金晖煤焦综合管理水平，对比标杆找差距，对照标准提问题。人力资源部主要与金华焦化有限公司经营部(企管)进行接头，通过深入了解考核模式，受益匪浅，现将考察学习情况汇报如下:

(一)经营(企管)部情况

经营部下设财务、劳资、企管三个版块。其中企管部职能主要是对各单位及正职考核、材料等标的管理、合同管理、erp系统、修缮项目等的管理。编制情况为:部长1人，科员3人(其中2人分管材料计划等申报工作)。

(二)工作的亮点

1。该公司考核紧紧围绕“全面预算管理”“成本精细化管理”体系运作，各单位定岗定编、燃料、动力、材料消耗、其他支出均进行核定量化，并层层分解，逐级落实到各班组、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。考核分为对单位的考核和各单位正职的考核。

a、对单位的考核:考核指标为产量(核定单价:吨焦*单价测算单价为 xxx元/吨、发电度数*单价为 xxx元/万wkh、粗苯产出率*单价为 xxx 元/吨、焦油产出率*单价为xxx元/吨)材料、耗电、计划外修、影响生产时间(并折合成产量)。

公司对各单位或部门根据核定的岗位工数与岗位*基数，实行*总额包干，原则上增人不增加*，减人不减少*。鼓励各基层单位合理安排用工，最大限度的减少人浮于事现象，提高劳动效率，增加职工收入。

产量完成计划，方可得奖。公司出现重大人身伤害事故免除奖金的50%。当月出勤班数必须达到21个班以上，方可得奖。

b、对中层管理人员的考核:根据其工作*质，实行岗位*，并进行切块挂钩考核，挂钩任务(焦炭产量)、经营(利润、成本费用、支出)、质量(焦炭质量、安全质量标准化、环保、节能减排、企业文化、政工、公司安排临时*任务)、安全(事故)等指标。

各单位正职每月要填制“正职月度工作情况考核表”，对当月主要工作完成情况做出简要总结，于次月3日前经主管领导签字评分后交经营部(企管)，不提交领导签字考核表的，挂钩本职工作部分*免发。

单位副职的岗位*为正职岗位*的90%。副职考核*为正职考核后应得*的90%，其中:10%部分由正职对副职实行二次考核，由正职填报 “副职月度工作情况考核表”。正职对副职的考核表于次月3日前交经营部(企管)，正职不对副职考核的扣正职考核后*的10%。

主管领导对正职工作情况考核、正职对副职工作情况考核，实行百分制考核，按分管工作完成情况、工作态度、责任心、积极*、工作是否有失误以及交办任务完成情况进行打分考核，按分数比例兑现挂钩部分*。

2。精细化管理

各单位实行精细化管理考核，考核办法及标准明确，项目合理、量分准确、切合实际、便于考核，我们深入到化验中心进行观摩学习，确实值得公司推广学习。按照公司精细化管理要求，填写a、b、c三卡。a卡由本人填写签字，班组考核打分(班组长由车间考核打分)；b卡由班组汇总，公示每日考核结果；c卡由单位汇总，公示月度考核结果。三卡考核结果要求必须一致。

各单位按照公司规定的分*法及单位月度考核结果分配绩效*，并将分*法及分配结果进行公示，杜绝考核后人为加分或扣分现象。

经营部(企管)对各单位的精细化管理考核工作，每月进行一次督导检查，并加大对中层管理人员的考核力度，挂钩*由原来的100元提高到200元，对考核中违反以上规定的，按挂钩*比例进行扣罚。

(三)我们的差距及改进点:

我公司实行绩效管理以来，重点对部门绩效情况进行*，在激励上力度不明显，甚至出现了为考核而考核的局面。本人认为:考核不是最好但是最有效的手段，公司目前满负荷生产，员工劳动强度一定程度上加大，但在激励上却是1/3负荷一致。鉴于此员工生产积极*不高，得过且过，关注流失员工后公司的态度。

任何一套管理模式不可复制拷贝，不能搞拿来主义。我们要结合实际对考核出现的问题进行分析、梳理，提出我们的思路。马上公司要进行20xx年上半年总结回顾，我们要重新打量现运行绩效考核指标，对不可控、考核模糊的指标要重新修订，在*分配上凸显激励*。

我们企业管理拘泥于表面工作，就单基层管理方面公司先后引进6s、oec管理、规范化*作、iso9000体系、绩效管理、十项强化管理、定置管理、*事化管理等，但管理的起*不是很大，这值得我们去反思。我们没有专注做好一件事情，我们当前就是要把规范化*作工作做好、做扎实，避免因*作不当等造成不必要的后果。

以上是自己不成熟的想法，恳请公司领导谅解!

人力资源部xx

二0xx年六月五日

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