公司绩效考核制度

发布时间:2015-05-16 07:23:56  阅读:47203

[篇一:某有限公司员工绩效考核细则]

一、绩效考核的目的:

1、不断提高公司的管理水平、产品质量,降低生产经营成本和事故发生率,提供公司保持可持续发展的动力;

2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;

3、不断提高公司员的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性;

4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;

5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

二、绩效考核的原则:

1、公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核,对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行,综合部是本制度执行的管理部门。

(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法,综合部每周将各部门考核结果公布,每月根据考核结果兑现奖惩。公司绩效考核制度

(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行,综合部负责不断对制度修订和完善。

3、公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人,部门负责人考核下属岗位。

4、公司对员工的考核采用百分制的办法。

5、评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%,上级评价70%。

6、灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。

中层干部:定量考核70%,定性考核30%。公司绩效考核制度

生产岗位:生产时期,http://tongxiehui.net/by/5e421fc5a138b.html定量70%,定性30%

非生产时期,定量30%,定性70%

其他岗位:定量60%,定性40%。

定量考核:

a。中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。

b。其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人安排的工作。

定性考核:公司行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。

三、组织领导

公司成立总经理领导下的绩效考核小组,组织领导公司员工的考核工作。

组长:吕文波副组长:徐世兴成员:邵尚锋

工作职责:

1、组长负责主持每月、每周考核总结会,对上月考核工作总结,布置下月各部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开。

2、负责考核制度的讨论、修改及监督实施。

3、负责各部门“定量考核”的评价。

4、负责安排各部门下周工作重点。

四、考核标准

根据公司生产经营情况,公司各部门、各岗位每周工作重点不同,所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同,不同部门考核标准不同)。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。

1、定量考核标准说明:(各部门岗位考核标准附后)

(1)中层干部考核项目分值比例由考核小组确定;各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理,结合工作重点,不得避重就轻,否则扣相关人员10分。

(2)评分小计=上一级评分×70%+自评分30%

(3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作),则视为工作不作为,由考核会扣下周定量考核积分30分。

(4)定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上),或存在重大安全隐患,本部门本周定量考核积分为零。

(5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标:质量要求、数量要求、完成时限、责任人等,由综合部备案。

(6)对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况:未执行扣30分;执行不全面,效果不明显扣10分。

(7)下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为,视给公司造成的损失或影响扣10-30分。

(8)出现办公设备事故扣10-40分。

(9)上级考核下级时要尊重客观事实,不能受人际关系和感情的影响,不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准:

a工作过程的正确性b工作结果的有效性

c工作方法选择的正确性d工作的改进和改善

e解决问题的能力f责任意识、个人品格

[篇二:企业绩效考核制度如何实施]

许多企业在招聘人力资源经理或总监时,一般都会对绩考模块的实操经验进行着重要求;笔者在为企业提供培训和管理咨询服务的过程中,也常常有学员或企业管理者向我请教关于绩效考核的问题。不少企业对绩效考核管理非常重视,究其原因是希望能借此引导员工及员工团队走向高绩效,并最终支持企业的总目标。

但由于绩效考核工作技术性很强,且事关员工的核心利益,万一操作不好,很有可能不但得不到正向收益,还会影响到团队的稳定(在企业实践中已有很多的案例和证明)。因此不少企业做绩效考核小心翼翼:或者只针对中基层员工或者只局限在某些“好欺负”的部门,美名其曰“试点”;或者干脆是雷声大雨点小,刚开始大张旗鼓,一遇到抵制或反对就没了声响;还有的只在绩效考核制度前期的讨论和征求意见的论证过程时就胎死腹中;而正在做绩考的企业也多数是不温不火,不痛不痒地做一些与关键绩效无关的事情,有绩考之名却没绩考之实。凡此种种问题,都值得企业关注。

要做好绩效考核管理,有必要了解绩考制度的实施要点,才能有的放矢!

1、明确企业当前的绩考必要性及绩考目标

实际上,并不是所有的企业都需要系统的绩效考核制度。没有绩考制度并不等于没有绩考功能,企业的薪酬、奖惩、晋升等各项制度都或多或少的涉及到员工的绩考问题,只不过,绩效考核制度是一个系统工程。比如,有些企业针对特定部门责任人签订目标责任状,就是一个单纯的绩考手段,再比如,销售部门的业绩管理与薪酬结构已经很清晰的涉及绩考的内容等等。

因此,企业尤其是中小企业,应该先了解自己的管理情况,是否有必要纳入绩效考核管理体系。绩效考核管理,就像做投资,它的实施需要大量的人财物力资源,而它的回报未必就能大过投入,未必能如意的推动企业管理。

当然还有一个关键的问题就是,企业确定推行企业绩效考核管理,应明确这么做想得到什么,即目的是什么。

目的的确认对于具体的绩考实施有指向性作用。绩效考核可以是奖惩、对员工工作价值高低的确认、激励员工在工作执行中的主动性和有效性、选拔人才并为人才合理配置提供依据、促进部门或企业目标的达成等等。企业应自问,我们的目的是什么?不明确目的是绩考体系考核失败的开始,没有一个可以所有问题都解决,所有目的都达成的绩效考核体系。

2、明确绩考对象

不同的部门,不同的层级,不同的工作性质,甚至于工作时间的长短不同,都对绩考的成效有影响,因此,绩效考核要明确考核对象,并在透彻地了解。

一般来说,绩效考核也是循序渐进的,先试点后实现,先局部后全局,先绩效考核基础工作后正式实施。对于中高层及部门责任人的绩效考核,通常以达成企业利润目标为导向。

对于中低层员工,能常以薪酬合理、激励员工、发现人才为目的。

3、绩考体系需建立在规范、清晰及合理的组织架构及职能设置之上

显然,如果部门职能不清,部门间的边界职能模糊,岗位的职责不明,部门或岗位设置重叠,工作流程没有文件化确认,责任系统不规范等等问题,都会让绩考体系的构建没有适当的根基。

部门或岗位的职能与责任是绩考体系建立前必备完善的,否则,绩效考核不可能有成效。

4、向上看,部门绩效更关键

在不少企业,绩考做到最后,变成只捏“软柿子”的形式管理了,眼光向下,只盯着管理部门和基层人员,这样的绩考没有任何意义。对于以利润为中心的企业来说,绩考的关键点是与企业目标达成相关的绩效要素和相关核心员工。

企业必须关注那些“位高权重”“不好得罪”的企业中高层,他们或者关系到企业的核心竞争力或者是某职能部门的责任人,他们的绩效考核与评估工作越早走上轨道,企业也越早一点走上更加规范绩效的轨道。

5、多部门联合推行,关注财务第一手数据

绩效考核关系到公司各部门的利益,因此,各部门的认同与参与非常重要;而由于任何部门或个人的业绩是相关联而不是独立的,也因此,需要掌绩考的相关数据,同样需要各部门的认同与支持。因此,建议企业在推行绩效考核系统时,应建立由人力资源部牵头,由公司总经理或总经理委托人挂帅,财务、关键业务部门负责人参与的绩效考核小组来统一推行,人力资源部担当组织、协调和专业支持的角色。

特别要说明的是,必须关注企业财务的数据,因此财务部的参与非常必要。

6、绩考结果的处理

绩考的结果怎么处理?处理得是否合理?直接关系到绩考的成败。

绩考结果的处理与绩考目的紧密相连,但是以下几种处理是必需的:某一周期的绩考结果必须与相应周期的薪酬挂钩;调薪或岗位晋升应充分考虑一年以上的综合性绩效考核结果;绩考结果的差异必须在管理层面上有相关的奖惩体现等。

[篇三:公司员工绩效考核管理办法]

第一条考核目的

为全面了解、评估员工工作绩效,对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控,发现优秀人才,加强沟通与激励,提高公司整体工作效率,从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据,特制定本办法。

第二条考核范围

本公司所有员工均需考核,并适用于本办法。

第三条考核原则

1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;

2、以岗位职责任务为主要依据,坚持上下结合,左右结合、定性与定量结合原则;

3、考评工作中,坚持对事不对人,重视工作态度和团队合作精神,以发展的眼光进行考核。

第四条考核时间

1、公司实行定期考核制度,并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行,年度考核在次年初进行。

2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

第五条考核形式

各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同,各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

第六条考核办法

考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法,具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

第七条考核内容

1、主任级以上员工考核,包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分,其中,所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%,主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%,主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容,具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

2、公司基层员工考核,依据个人实际工作表现,内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容,具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额,作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务,对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项,分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中,各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分,每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献,每次加1分,工作有明显重大失误,每次扣1分。

第八条专项考核

1、试用期考核

对试用期届满的员工均需考核,以决定是否正式录用;

对试用期表现优秀或较差者,可建议提前转正或适当延长试用期;

2、后进员工考核

对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

3、个案考核

对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见,并决定是否给予奖励或处罚。

4、调任考核

因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见,作为员工任职或工作参考。

第九条考核程序

1、月、年度考核开始前,由人事部根据工作计划,发出员工考核通知,说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排,下发有关考核量表。

2、考核对象准备自我总结和鉴定,有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见,并填写考核量表汇总到人事部。

3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分,并汇总各部门考核情况,提交公司管委会审核考核结果。

4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

5、人事部公布考核结果,并对考核对象提出相应改进意见,请员工作出岗位工作目标与计划。

6、考核结果存档,分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条考核结果

1、根据考核的具体情况,结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:

①考核总分≥90分,优秀,当月实发绩效工资100%;

②90分>考核总分≥80分,良好,当月实发绩效工资80%;

③80分>考核总分≥60分,合格,当月实发绩效工资60%;

④60分>考核总分≥50分,较差,不合格,当月实发绩效工资40%;

⑤50分>考核总分,差,不合格,当月实发绩效工资40%以下。

2、年度工作中,月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者,公司将予以解聘。

[篇四:化工企业绩效考核制度]

第1条绩效考核目的

1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定,以进一步激发员工的积极性和创造性,提高员工工作效率和基本素质。

2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况,通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估,充分了解其工作绩效,并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。

第2条绩效考核作用

1、了解员工对组织的业绩贡献。

2、为员工的薪酬决策提供依据。

3、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。

4、了解员工对培训工作的需要。

5、为人力资源部规划提供基础信息。

第3条绩效考核原则

1、公开的原则,即考核过程公开化、制度化。

2、客观性原则,即用事实标准说话,切忌带入个人主观因素或武断猜想。

3、反馈的原则,即在考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同时听取被考核人对考核结果的意见,对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。

4、时限性原则,即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况,不溯及本考核期之前的行为,不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

第4条绩效考核时间安排

绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。

1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列(不含副总工)、管理系列的主管人员(不含销售人员)。

2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)。

3、年度考核:适用于本制度适用的所有人员。

第5条考核小组组成

1、组长由总经理担任,负责提出年度绩效考核总体要求。

2、副组长由分管人力资源副总经理担任,负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。

3、执行组长(负责日常业务的执行)由人力资源部经理担任,负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。

4、组员由其他高级管理人员担任,负责按时完成对直接下属的绩效考核,指导并监督本部门绩效考核工作的开展。

5、人力资源部作为办事机构,负责收集整理各部门考核结果并统一备案。

第6条考核小组职能

1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。

2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)的绩效考核,指导并监督本部门绩效考核工作的开展,审查批准分管部门的考核结果。

3、考核小组不定期抽查部门考核结果,并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏。

4、负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾,从而使绩效考核制度简明有效并易于操作,最终提高被考核人的工作业绩。

5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作,以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。

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