【读书笔记】《项目百态——深入理解软件项目行为模式》(二)

一直以来都很喜欢tom demarco的书，他的书少有教条的理论，着重于对项目管理的本质进行剖析。这本<项目百态--深入理解软件项目行为模式>适合想要了解软件项目管理、企业管理、软件工程的人员。本书并没有采用逻辑的结构阐述某个观点，而是将一些经验和理念分散到不同的行为模式中，很有意思。书中还用大量的篇幅进行了组织文化方面的探讨，令人印象深刻。

本文是对书本的内容做一些回顾，并加入了自己的一些观点，算一篇读书笔记，也算是对自己一直以来从事的项目管理工作的思考和总结。文章会比较长，为了方便阅读，我进行了简单的归类，从不同的角度去看待项目，总共会有七篇，这是本系列的第二篇。

招聘是需要团队合作的项目。无论是什么职位，寻找一个真正合适的人从来都不简单，但往往又很重要。

对于招聘，大多数公司是这么做的:hr找人-约人-第一轮面试-应聘者的未来上司进行第二轮面试-决定是否聘用此人。不过，如果想要打造一个以团队合作为价值核心的组织，或许可以考虑让团队的成员参与其中。

初步筛选仍是需要的，或许是hr，或许是经理，或许是团队中的某个核心成员，比如技术最强的那个，或许是以上方式的组合。通过筛选的应聘者接下来将面对整个团队，团队成员作为面试官对可能在未来成为同事的人进行提问，甚至让应聘者暂时加入团队一起工作几个小时，最后大家一起决定是否接纳应聘者。也许团队成员都认为不错的人会因为经理出于其他考虑最终进行了否决，但一个团队成员都不认同的人，很明显经理没有任何理由去雇佣他。

以上的做法至少有以下几个好处:

当前团队成员绝对不会被迫接受自己不愿意与其共事的人，他们有否决权。

应聘者能更加了解团队，他可以接触到未来的同事而不仅仅是老板，也可以了解真实的工作情况，感受公司的文化。

经理可以借鉴团队对应聘者的评价而不仅仅依靠自身的揣测，同时他也会知道团队在一定程度上接受了新员工，而这意味着个人在领导和管理方面的成功。

作为整支团队，成员在参与同事预审的过程中可以向其他人学习，参考其他人使用的问题和标准，即[我的同事究竟在意哪些方面"，这有利于未来自己在团队中进行调整，还可以在以后的面试中把这些派上用场。经理也能对自己的成员的思维方式有更深的了解。

年轻人可以使组织变的更有活力，更愿意学习和提高。

从成本上看，雇佣年轻人的成本较低，但培养的成本很高，不过，这仍然是值得的，除非组织已经放弃成长。

面对面的沟通永远比其他手段要好，很多时候，一个眼神的效果好过一封描述详尽的电子邮件，因为那代表着信任。所以，应该尽可能的把团队成员放在一起，至少是需要频繁进行接触的那些成员。

出于成本的考虑，组织倾向于使用最精简的人员组成团队，但是一旦项目出现意外，则很容易面对没有替补的状况。项目的损失是显而易见的，最重要的是时间的损失，特别是在项目的中后期，没有任何办法可以弥补这种损失，而如果有一个一直参与整个项目的替补队员的话(不需要深度参与)，便可以迅速到位，给团队一个[用金钱换取时间"的机会。

对于雇主来说，支出的是员工薪水，购买到的并不是员工的时间(你不知道员工的时间利用率和使用效率)、能力(你无法对能力的价值进行评估)、忠诚(sb老板才会想要这个)诸如此类，你购买的是员工的[全神贯注"，即单位时间内最高的产出率。

为了保*你买到的东西的份量，你必须保*员工在工作的时候能够全神贯注。许多公司采取了一系列措施来保*这一点，良好的工作环境(消除对人不舒服的影响)、丰厚的薪资和福利(消除私人事件对工作的影响)、改进的流程(减少与产出无关的工作)等等。

对于项目来讲，特别是当组织有太多项目在同步进行的时候，还应该尽量避免将某个员工加入不同的项目组，工作内容和背景的切换将占据员工大部分的时间和精力，而它们只会被无端端的消耗掉，无法带来任何产出。因此，如果有可能的话，让员工专注于一个项目。

有的员工是这样的，他非常聪明能干，喜欢挑战，愿意帮助其他同事做一些他职责范围之外的事。这种人喜欢和大家一起并肩战斗，他热爱工作本身，而跟金钱无关。虽然他并不总是薪水最高的那个人，但薪水是无法激励他的，他也不会为了薪水而跳槽。

作为这种员工的经理，对他的管理很容易，但更容易犯错。通常一个员工很能干的时候，经理会倾向于把更多的、更重要的工作移交给他，而一旦工作变成一种负担，他就再也无法感受到工作的乐趣并最终会选择离开，公司也失去了最好的员工。能干的员工是很容易找到工作的，但组织显然很难找到一位如此之好的员工，所以最终组织失去的会更多。

对于这类员工，经理的角*就是引导他去从事他感兴趣的工作，帮助他排除工作以外的干扰，仅此而已。

工作中有3种事情:1。明确规定要做的；2。明确规定不要做的；3。无明确规定的。

经理在安排工作的时候，总是尽量避免任务重叠或冲突，也避免产生漏洞，但无可否认的是，要精确的限定任务的每一部分几乎是不可能的，所以那些无明确规定的事情到底由谁去做变成了一个问题。

有些人谨小慎微或中规中矩，他们只做那些明确规定要做的事情，这无可厚非。有些人不但做了明确规定要做的事情，还会去做那些无明确规定的事情，在他看来，为了完成项目，这些都是必须要做的事，甚至，他还会要求批准去参与那些明确规定不要做的事情(通常他们都会有极好的建议才会这么要求)。这类人是团队的宝贵资源。

太多的项目失败是由于沟通产生的误解，因此，人们醉心于如何统一人与人之间的沟通方法，他们制定了术语表、发明了uml之类的东西试图让所有人对某一个词汇有共同的理解，但效果往往差强人意。

实际上，最好的通用语是在团队内部慢慢形成的，成员们一天又一天的重复某个话题，互相熟悉和理解对方给予某个词汇的定义，调整各自的语法和表达方式，最终形成团队内部的、每个人都理解的通用语。然后，他们会提炼再提炼，将这些定义固化。

因此，任何团队都不会一开始就存在通用语，试图复制其他人创造的通用语也注定失败，只有让团队自己进行磨合，才能有效的改善沟通，减少误解。

在由项目经理提交的绩效报告上，几乎所有人都处于[高于平均"的平均水平，没什么人特别拔尖，也没什么人特别差劲，整体看起来一切都很好。

很显然，这是不可能的。

这是因为，即使经理按照hr的标准公正的进行考评，仍然会有意无意的得出错误的结论。比如，a员工的工作一团糟，团队又不可能在项目进行中减少人手或另外换人(那只会增加风险和成本)，因此经理不得不将a的工作量调低，并把一些困难的工作移交至其他人，这样，a慢慢就可以将手头的比较简单的工作做的比较好了，也因此，a的绩效得到了提升，但实际上，我们都知道那并不代表他真的做的很好。

这种绩效评定的方式很容易产生不公平的现象:

首先，对于那些卓越的员工来说，你没有让他们知道他们到底有多优秀，他们看到的是，在考核结果上，自己与一群平庸之辈挤在一起，至少没有拉开距离。

其次，对那些糟糕的员工来说，你没有及早让他们知道他们到底有多差，也错失了弥补和改进的机会，有时候，糟糕的绩效并不意味着个人能力的问题，也许是因为双方对工作的理解有误。

最后，对那些中庸的员工来说，没有拉开距离的绩效使他们做出错误的判断，无法对自身进行改善，并且，由于处于中档的人数太多，自认绩效良好的人会认为自己被低估，自认绩效较差的人会认为自己做的已经足够好了。

无论如何，这种方式都会对员工的积极*造成大范围的打击，没有人从中受益。因此，如果必须要进行绩效考核，那就不要吝啬给卓越的人奖励，不要担心给糟糕人*告。基于实际的平均水准，讲出事实，对所有人都有好处。另外，如果要进行绩效考核，那组织就必须考虑如何对工作内容进行定级(重要程度、优先级、难度等)。

越来越多的组织将团队分散到世界各地，而管理这些不同地点的团队带来了很多麻烦，虽然人们对于这种模式有不同的观点，但是无可否认，这种方式大大增加了沟通成本，带来了许多不必要的风险。

以下一些建议对这种模式也许有用:

本地迭代。对于需要快速迭代的工作，最好还是由同一地点的团队完成。

做好心理准备。生产率在最初会下降，因为团队需要时间来适应新的合作模式。

认识到其他地点的团队与本地团队没有区别。他们同样喜欢富有挑战*的工作，而不喜欢仅仅被当作廉价劳动力。

树立各个地点的目标。让统一地点的团队有些精神上的追求和共同的目标(这一点无论对远程团队还是本地团队都是很重要的)。

(未完待续)

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