大学社团会长绩效考核方案

绩效考核方案

指导老师: 组长

学号 2110037 姓名 xx

成员

学号 2110007 姓名 xx

学号 2110023 姓名 xx

学号 2110027 姓名 xx

班级: xx

2013 年 12 月 16 日

目录

第一章 考核方案 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 4

一、 考核背景 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 4

二、考核目的 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 4

三、 考核对象 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 5

四、 考核作用 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 5

五、 考核原则 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 6

六、考核内容 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 8

七、考核方法 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 9

八、 实施步骤 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 9

第二章 方案实施安排 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 11

第三章 考核误区与解决办法 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 12

一、 考核误区 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 12

二、 解决方案 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 13

第四章 总结感悟 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 15

第五章 附表 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 17

前 言

绩效考核是一种工作热情和态度的评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量成员在职务上的工作行为和工作成果。本方案利用量化的方式，从各个方面对学生社团会长进行评估，从而达到加强学生社团领导层沟通与提高内部建设水平的目的。在充分考虑可行*的基础上，把学生社团的优秀干部和干事评选与其绩效考核成绩直接挂钩，把个人与集体的目标紧密结合。

在完成本方案的考核过程中，我们深深感到，社团会长考核工作是一项实践*很强、涉及面很广的工作。尽管本小组的所有成员在考核过程中作了不懈的努力，但因水平有限，深入实际调查所获数据资料有限，方案中难免存在一些错误和不足之处，恳请有关专家批评指正。 参与本方案的调查与研究的主要人员有:王丽娜、吴舒娜 、彭琳。她们为最终成果的形成作出了积极的贡献。除了上述人员外，还有许多同志为本方案的实施提供了诸如查证资料、编制图表、打印排版等繁琐却又十分必要的工作，虽然他们的名字没有在这里提及，但我在此同样要对他们的辛勤工作表示感谢。

第一章 考核方案

一、考核背景

校园文化具有很好的教育功能、导向功能、凝聚功能，社团是校园文化的具体表现形式之一。为了进一步夯实各社团会长的工作能力，从而达到加强学生社团领导层之间沟通与提高内部建设水平的目的。我组成员现制定一套对社团会长绩效考核的方案，希望对接下来的社团工作有所帮助。

二、考核目的

1、查找社团会长工作中的薄弱环节，发现与现实要求的差距，把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持社团的持续发展和个人的不断进步。

2、对社团会长及其工作成果进行考察与验收，以发现其工作的长处与短处，从而更有针对*地进行管理。

3、 对社团会长的工作能力，工作态度，工作业绩作出评价，来评价他们在工作职位上的工作行为和工作效果。

4、 提高全社团会长的工作效率，达到人尽其用，才尽其能，锻炼成员，创建精英团队，以达到社团的工作目标和发展目标使其更好的服务于财大的老师和学生。

社团会长。

四、考核作用

1、有利于提高社团会长的积极*，创造*，增强社团负责人的责任感，加强社团工作的制度化和规范化，是社团的工作能良好进行，更好的服务于社团成员。

2、绩效考核是对社团会长激励的手段。通过绩效考核，把职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得社员激励机制得到充分运用，有利于社团的健康发展；同时对社团会长本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

3、促进和确认社团会长的工作成绩，改进工作方式，提高工作效率。

4、不断督促社团会长实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助社团达成目标。

5。 促进社团与会长的共同成长提升成员的潜能，在竞争机制下实现自我价值，并增强凝聚力。

6。 根据绩效考核的结果评定，奖优惩劣，并以考核结果作为年度评优的依据。

1、公平原则

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格*包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的[直接上级"进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应*)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩*的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过*、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观*和感*彩。

7、反馈的原则

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

8、差别的原则

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激*，鼓励考评者的上进心。

六、考核内容

1、 思想作风(10分)

采用逐减方法 ，每位会长满分10分。酌情扣分，扣完为止。(凡是表现不良的被老师或同学投诉者扣5分每人，生活行为不检点，作风不正派，有损学生会干部形象者提交社管委主席处理)

2、 文化水平(15分)

学习成绩，有无不及格科目，一门不及格减1分，减完为止。

3、 工作任务及服务态度(30分)

(1)工作完成(10分)

a是否思想端正，作风正派，有正义感。*上积极要求上进，能起到表率作用。

b是否在职期间工作积极进取，表现良好且无不良记录。 c是否在工作中，能发现问题及时解决问题，使工作能圆满完成。

d是否能经常向社管委主席汇报交流思想。

(2) 工作态度(10分)

由社管委主席给予评分。

(3)考勤纪律(10分)

是否无故不参加社管委干部召开的会议一次扣5分，无故迟到，早退扣3分，事先请假每次扣0。5分(除公事外)，病假(*)不予扣分。

(4) 服从安排(5分)

能否圆满完成上级下达的任务。

4、工作能力(20分)

(1)是否对所做的每项工作有计划，安排周密，方法妥当。

(2)是否权衡利弊正确处理个人与集体关系。

(3)是否有妥善处理突发事件的能力。

(4)是否有协调部门与其他部门之间的能力。

5、工作业绩。(25分)

(1) 活动质量(5分)

活动是否产生良好效果

(2) 本部门工作完成情况(10分)

a圆满完成

b部分完成，看具体情况给分

(3)工作创新(10分)

七、考核方法

本考核法案采取kpi与mbo结合的方法进行考核。

八、实施步骤

1、自我评定(见附表1)

2、*评定:即由考核小组随机抽取部门工作人员对考评者进行评价，填写江西财经大学社团会长*评议表。(见附表2)

3、复查确认:考核结果由考核小组统计并复合平衡，由考核小组

组长签字确认。(见附表3)

5、反馈:考核小组在5个工作日内将考核结果如实全程的反应给考核者本人，当事人无异议并公示考核结果。(见附表5)

6、申诉程序:针对被考核者对考核结果持不同意见时，为自己所反应的情况提供依据前提下，填写江西财经大学社团会长考核申诉表，在24小时内申报，并经过考察小组的调查及确认会给考评者一个满意的结果。(见附表6)

7、意见调查:由本考察小组设计并制定江西财经大学社团会长考核意见调查表，并组织相关人员进行填写，搜集有关资料。(见附表7)

8、分析总结:通过分析整理此次考核意见调查表，对考核方案及考核实施过程中出现的问题进行总结，并不断改正错误，为下一次实施考核提供重要依据和关键资料。

第二章 方案实施安排

小组成员任务分工

第三章 考核误区与解决办法

一、考核误区

误区之一:对考核定位的模糊与偏差

考核会长的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施

方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目

的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形

式，考核会长结束后，考核的结果不能充分利用起来，我们没有从考

核社团会长中得到启示，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了

了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考

核目的的定位过于狭窄。

误区之二:绩效指标的确定缺乏科学*

选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较

难于解决的问题。许多社团所采用的绩效指标通常一方面是会长任务

的完成情况，另一方面是社团会长的工作态度、思想觉悟等一系列因

素。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确定绩效考核

的指标体系以及如何使考核的指标具有可*作*，我们还是考虑得不

很周到。

误区之三:考核周期的设置不尽合理

所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多数企业都一年

进行一次考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了

拿分数完成任务，那么自然就会使得考核的周期与取得分数的周期保

持一致。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不

同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期。

误区之四:考核关系不够合理

要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好

考核者与被考核者的关系。我们小组采用的方式是由我们成员来对社

团会长实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也会

由于我们经验不足，造成考核结果有失偏颇。

二、解决方案

1、根据我们小组的考核思想，考核的首要目的是对社团会长管理

过程的一了解，其核心的目标是通过了解和检核委员的成绩以及社团

的工作实施绩效，并通过结果的反馈实现社团成员绩效的提升和社团

管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定社团成员的奖惩和各

种利益的分配。很多人都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，

这确实会对社团成员带来一定的激励，但势必使得考核在社团委员心

目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对

考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节

来看待，才能对考核进行正确的定位。

2、一般来说，社团会长的绩效中可评价的指标一部分应该是与其

工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，另一部分绩

效指标是对会长工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表

现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。

对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应

等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为*的描述来进行

评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以*作

化评价。在某社团的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从社团绩效指

标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多社团

工作来说不仅仅是绩效的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多

为评价*的描述，而不是行为*的描述，评价时多依赖会长的主观感

觉，缺乏客观*，如果是行为*的描述，则可以进行客观的评价。

3、事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同

的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如

一个月。这样做的好处是:一方面，在较短的时间内，我们小组对社

团会长在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年

底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对会长工

作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进，避免将问题一起

积攒到最后来处理。对于周边社团其他成员绩效的指标，则适合于在

相对较长的时期内进行考核，例如3个月，因为这些关于人的表现的

指标具有相对的稳定*，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时

应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

4、通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的被考核社

团会长处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的社团会长对该绩

效指标进行评价。我们考核关系与会长管理关系保持一致是一种有效

的方式，因为社团会长对社团委员的绩效最有发言权。而考核小组可

能在某种程度上并不能直接获得某些社团的绩效指标，仅通过考核小

组进行考核是片面的。当然，我们也不可能得到善于管理社团会长的

全部绩效指标，还需要从社团委员有关的其它方面获得信息。

第四章 总结感悟

xx:作为一个大三的学生，即将与社会接轨。很惭愧对于一个*

*的作业竟然刚开始有些不知所措。十分感谢10级一位学姐的帮助，

才让我们这次方案能够更加顺利的进行。然后，感谢本组成员对我的

信任，让我统筹大局，虽然知道自己并不是那么优秀，但是还是带领

本组成员完成这次作业，我感到很骄傲。我很高兴在大学期间能有一

次这么动手能力强的作业，让我认清自己在*方面的不足。以及明

白书本上的知识学习得再怎么厉害也是需要动手去实践的，这样才能

为自己以后的工作前途奠定良好的基础，最后，感谢金老师对我们的

悉心指导，给我们这么好的锻炼机会。

xx:最初听到绩效考核，感观上只是觉得这个词有点陌生，感觉不

就是考察员工工作能力呀，态度呀，业绩啥的，并没有去深刻的理解

它，直到这次开展了绩效考核方案后才真正的理解它的含义，这次考

核让我明白:考核的目的不仅仅是奖惩，奖惩只是强化考核的手段，

考核的目的不仅仅是调整员工的待遇，而是对员工的价值不断开发的

再确认。通过这次绩效考核方案，让我对绩效考核有了更近一步的了

解，更清楚实施考核是一个什么样的过程，也知道不同岗位要有不同

的考核标准。这次考核让我感受到书本与实践，知识与能力之间的巨

大距离。绩效考核这个理论，需要活学活用，书本上的东西都是死的。

要根据实际情况进行制定对策。总的感觉就是一个好的绩效考核是让

懂或者不懂的人都感觉它有用，这才是真正的考核。一个好的考核， 不

只是为了考核而去考核， 而是结合你所在公司的实际，自己设计考核

办法。自我觉得通过这次绩效考核方案的策划到实施，让我以后从事

人力有一定的帮助，可以说这也是一次对绩效考核的工作实习了，有

了这一经验，以后做绩效考核，也会有点头绪了。

xx:通过我们小组对社团会长的绩效考核过程中，我深刻感受到

了一个小组的团结协作能力是很重要的，一项任务的完成并不是单凭

一个人的力量就可以做到，只有我们小组团结协作，互帮互助才可以

将事情完成的更好，这样对你今后在学习和工作当中都会有很大的帮

助。在做绩效考核误区和解决方案这项任务的时候，并不是很简单的

马上就能完成，我也收集了很多资料和信息，也问过同学们的意见，

开始做出来也并不是很满意，经过我们组长的一些意见加上我自己也

反复进行了认真的修改，才完成了这一项任务，当自己去实践付出了

努力之后完成了会特别有成就感，这些知识也会让你记忆深刻，我觉

得这是一次特别有意义的绩效考核。但是绩效考核也是一把双刃剑，恰当地运用可以激发我们的斗志，加强团队的凝聚力，可是一旦运用不得当，就会产生相反的结果。[三个和尚"在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。总之，我们的绩效考核体系必须有具体明确的目标，也就是真正搞清楚[绩效考核为什么"的

时候，才能发挥真正的作用，从中我们才可以学习到更多。

xx:通过这次我们具体的进行绩效考核，让我对绩效考核有了更深

更高的认识，同时也让我知道了绩效考核并不是书本上看到的那么简

单，在现实生活中要进行一次系统的，全面的，完整的绩效考核会面

临着很多阻碍因素。本次我们是对人力资源俱乐部会长进行的考核，

从不同的角度和方面对他进行的考核。也让我了解了一些会长的任务，

职责，和对会长的工作应该从什么方面进行评价与考核。当然也让我

深刻的体会到了，绩效考核对一个部门，一个社团乃至一个企业的重

要*，有利于对会长的评价更公平合理，避免了主观偏见或以点概面，

通过评核统计，有利于了解各会长需要哪方面的培训和辅导，哪方面

的不足。让我在以后的学习中会更加注重具体的实践，把书本的知识

与实践相结合，同时也体会到了团队合作的重要*。

第五章 附表

附表1:xx大学社团会长自我绩效评价表

附表2:xx大学社团会长*评议表

附表3:xx大学社团会长工作考核评分表

附表4:2013年度xx大学社团会长绩效考核结果汇总表:

附表5:xx大学社团会长考核结果反馈表

附表6:xx大学社团会长申诉表

附表7:社团会长绩效考核意见调查表

附表1 xx大学社团会长自我绩效评价表

附表2 社团会长*评议表

年 月 日

附表3 xx大学社团会长工作考核评分表

附表4 2013

年度xx大学社团会长绩效考核结果汇总表

附表5 xx大学社团会长考核结果反馈表

附表6

xx大学社团会长申诉表

附表7 社团会长绩效考核意见调查表

第2篇：PI绩效考核方案

公司KPI绩效考核方案

提纲

一、绩效考核体系的建立

绩效考核设计原则

绩效考核体系主要考核内容

绩效考核指标制定原则与方法

绩效考核执行机构及人员

绩效考核总流程

二、绩效考核具体*作方案

制定目标管理体系

日常考核*作体系(月度及专项任务考核)

综合素质指标体系

满意度指标体系

绩效考核结果处理系统(与*挂钩)

前言

»任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、

奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公

正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一

步

»本*作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普

通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善

计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以

综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的

考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面

----绩效考核的*作方法及流程

----绩效考核与薪酬挂钩方案

»通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从

而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立

绩效考核设计原则

考核的目的

绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总

体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。

考核内容

内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造;通过与工作及权力范围

的联系以增加员工的积极*

考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战*同时又是现实可行的，并且要切合公

司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。

考核方法

考核必须公平、*作*强，应由最了解业务的经理(或主管)负责，也须

由高层领导定期参与。

绩效管理在人力资源管理中的位置

绩效考核体系主要考核内容

为确保评估的全面*与公正*，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。

通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观*和狭隘*，从制度上保证评估的客观*和公正*。

绩效考核指标制定原则与方法

部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定

绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用

绩效考核指标的作用

1)对岗位职责的考核

2)对预定目标的考核(结果有可比*的基础)

3)对工作的导向作用

4)管理的工具

制定指标的要点

1)根据岗位职责和计划进行设计

2)被考核人和其主管领导认可

3)于销售年度开始前制定好，以保证导向作用

4)工作的核心环节

5)考虑可控度和重要*

6)指标要简洁精练

绩效考核执行机构及人员

为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考

评委员会。

人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。

绩效考核总体*作流程

绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面*，给予受评估人自我解释的机会，以及

上级向下级提供发展所需要的反馈。

二、绩效考核具体*作方案

制定目标管理体系

第3篇：kpi绩效考核方案

导语：KPI法符合一个重要的管理原理。下面是小编整理的范文，欢迎查阅！

KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。

1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要*、重要*、紧迫*。

2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。

3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。

4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。

5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。

6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。

7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效*的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可*作*，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核（按月）。

2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

（一）填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段*工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；

5、工作计划未进行、进行中（阶段*工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，()个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度绩效*内容

季度绩效*=绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位*10%的考核风险金；

b、员工的第13个月月*的四分之一；

c、公司拿出该岗位10%的年岗位*的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效*1%，累计5天扣绩效*3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效*1%，累计4次扣绩效*3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效*2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效*4%，以此类推。

5、奖惩计分：

（1）季度内嘉奖一次加绩效*2%、记功一次加绩效*4%、记大功一次加绩效*6%;

（2）季度内警告一次减绩效*2%、记过一次减绩效*4%、记大过一次减绩效*6%。

县依法行政考核方案教师奖励*绩效*考核方案细则医院绩效*的标准与考核方案

第4篇：KPI绩效考核方案

首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。

然后，各系统的主管对相应系统的KPI绩效考核体系进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI绩效考核体系的`建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门人力资源管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

制定KPI绩效考核时，以下几个问题必须考虑：

1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？

4、所选的KPI是否有重合？

建立KPI指标的要点在于流程*、计划*和系统*，指标必须是可以测量的，要按照定*和定量相结合原则，使指标之间具有相对**和一定的层次*。

【KPI绩效考核方案】相关文章：

1.KPI就是绩效考核？

2.KPI是绩效考核吗

3.KPI绩效考核的步骤

4.kpi绩效考核

5.为什么要做KPI绩效考核

6.客服KPI绩效考核（原创）

7.什么是kpi绩效考核啊?我们是中小企业,该选用什么kpi绩效考核系统?

8.人事绩效考核中的KPI考核具体是什么？

第5篇：kpi绩效考核方案

2015年度

绩效考核制度

起草:行政人事部

审核:总经办

批准:总经办

发行:财务部

日期:2015-2-11 版本:1。0 页数:12页

kpi 绩效考核方案 前言

»任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖 励优良业绩的管理体系， 因此， 如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩 效测评体系是易隆贸易公司向一流的管理水平迈进的重要一步。

»本*作方案旨在描述如何使用关键业绩指标， 衡量公司从管理干部到普通 员工的业绩表现， 上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划， 以及 与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时 ， 辅以综合素质的考核 ， 另 外还涉及内部满意度的调查 ， 从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与 有效。

»通过本方案的实施， 希望能帮助公司实现管理模式的优化， 从而实现以绩 效管理促进经营的目标。

»考核的目的

绩效考核的目的是规范员工行为 ， 同时激励员工、将员工行为引向企业的总 体目标 ， 在企业内部保持竞争机制 ， 通过优胜劣汰 ， 保持企业的竞争优势。

»考核内容

内容应联系到客户满意程度及对易隆的价值创造; 通过与工作及权力范围的 联系以增加员工的积极*。

»考核指标

考核指标应是明确、 具体、 有挑战*同时又是现实可行的， 并且要切合公司 的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。

»考核方法

考核必须公平、*作*强，应由最了解业务的经理(或主管)负责，也须由 高层领导定期参与。

办公室员工绩效评价表

业务管理人员绩效评价表

中高层经理绩效评价表(行为能力)

绩效评价时间表

*注 :

① 评价周期为一月 ， 评价时间区间 :被评价当月的 1日 --31日。

② 评价在次月的 10日前结束。

③ 绩效考核在 50分以下(包括 50分)不计绩效*;提成制人员，没有完成基本任务量的，不 计提成，不计绩效*。

④ 办公室员工工作错误率在扣分栏中体现，一次错误扣一分。

⑤ 在每个评价周期结束后，评价人要与被评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。

⑥ 年度评价一般在每年的 12月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。

绩效评价指标与权重表

*注:每月月初在绩效评价前，根据当月的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。

不同层级、不同职别员工的评价方法表

绩效评价的项目构成表

绩效评价等级表

本方案自 2015年 3月 1日起开始实施，并根据实际情况需 要适时加以修改。

安徽易隆贸易有限公司 2015年 1月 9日

第6篇：绩效的考核方案

绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。相关绩效考核方案内容，一起来看看！

一、相对评价法

（1）序列比较法

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键*量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互*的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的kpi考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

五、写实考评法

考核指标的smart原则

s：(specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

m：(measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化*，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；

a：(attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现*的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

r：(realist)------实际*的、现实*的，而不是假设*的。现实*的定义是具备现有的资源，且存在客观*、实实在在的；

t：(timebound)-----有时限*的，目标、指标都是要有时限*，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

如何设定目标

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有*，要经过精确的预算和计划。

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

常见的指标

销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）

采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

管理成本（运营成本节约率）

营销成本（费销比）

人员*成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、*效益比）

税务成本（节税率、税销比）

商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）

生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）

组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）

业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

常用方法

一、简单排序法

（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。该方法的优点和缺点。

（二）简单排序法的*作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

二、强制分配法

（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

（二）强制分配法的适用*

三、要素评定法

（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定*考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。

（二）要素评定法的*作

（1）确定考核项目。

（2）将指标按优劣程度划分等级。

（3）对考核人员进行培训。

（4）进行考核打分。

（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。

四、工作记录法

工作记录法一般用于对生产工人*作*工作的考核。该方法的优点和缺点。

五、目标管理法

（一）对于目标管理的认识

1．目标管理的含义目标管理法（mbo）是一种综合*的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。

2．目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限*。

（二）目标的量化标准目标管理要符合“smart”的原则，其具体含义。

（三）目标管理法的实施步骤1.确定工作职责范围2.确定具体的目标值3.审阅确定目标4.实施目标5.小结

6.考核及后续措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。

（二）360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

（三）360度考核法的优缺点

360度考核法的优点

⑴打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。⑵一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。⑶可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。⑸较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主*和对工作的控制，员工的积极*会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

360度的不足

⑴考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。⑵成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。⑶考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。