一套完整的企业培训体系应包含哪些方面

不要盲目追求和效仿,结合企业自身状况量身定制,,以下建议请参考:1.导入企业终生学习*观念.2.建立培训机制.(公司年度教育训练计划,新进人员培训,在职人员培训,干部升迁技能培训,员工培训履历等)3.制定顶岗制度,建立多能工培训,建立技能矩阵图,技能动态分布图等.4.制定相应培训考核制度,激励员工,干部学习兴趣.

企业训体系至少应有以下方面构成：

·培训组织机构：是指企业培训组织的结构设置．包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。

·培训课程体系：是指企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。

·讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。

·培训支持体系：是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分：软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。

1入职培训体系，2岗位基础培训体系，3岗位提升培训体系，4个人发展培训体系

不要盲目追求和效仿,结合企业自身状况量身定制,,以下建议请参考:1.导入企业终生学习*观念.2.建立培训机制.(公司年度教育训练计划,新进人员培训,在职人员培训,干部升迁技能培训,员工培训履历等)3.制定顶岗制度,建立多能工培训,建立技能矩阵图,技能动态分布图等.4.制定相应培训考核制度,激励员工,干部学习兴趣.

企业训体系至少应有以下方面构成：

·培训组织机构：是指企业培训组织的结构设置．包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。

·培训课程体系：是指企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。

·讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。

·培训支持体系：是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分：软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。

1入职培训体系，2岗位基础培训体系，3岗位提升培训体系，4个人发展培训体系

第2篇：企业培训有哪些

导语：当前，在企业界，企业培训是一种非常常见的行为，然而在这种繁荣的表象之下，很多企业对于培训还依旧处在迷茫状态，甚至停留在跟风学习的状态之下，对于企业培训有哪些？企业培训的分类是怎么样的？下面和小编一起来看看吧！

其实企业培训是一个非常大的概念，企业培训有哪些呢？事实上，它的内涵也包括很多，一般而言，根据不同的*质，我们可以把它分为以下几类：

第一种，按岗位来划分

企业如果按照岗位来划分培训内容，那么可以包括如人力资源培训、销售培训、战略管理培训、生产管理培训、市场营销培训、商务礼仪培训、企业文化培训、员工职业化培训等。

这种分类比较简单，也比较有针对*，不同的人根据不同的岗位来参与培训，这就需要企业建立岗位胜任素质模型，岗位胜任素质模型根据企业发展战略和企业文化的要求将胜任岗位所需的能力素质，按内容、按角*或是按岗位有机地组合在一起，并将每项内容建立起清晰的关键行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。

第二种，按培训方式划分

一般分为企业内训、企业外训、网上学习等。

企业内训是培训机构根据企业培训的需求，为企业量身定做的企业课程，具有培训时间、培训地点方面的充分灵活*。

尤其是时代光华，根据企业培训的需求，为企业量身定做的企业课程，具有培训时间、培训地点方面的充分灵活*。这一块业务因为杭州时代光华优势明显而备受很多客户信赖，成为长久的合作伙伴。

而企业外部培训则是不在自己企业内，而是委托培训机构代理，或选送职工至企业外接受培训。各企业可以充分利用资源开展企业外培训,也可利用社会上的专题讲座和报告会、参观考察等活动作为企业外培训的项目，培训时间可根据需要采用全日式、间日式或兼时式。

现如今最佳的企业外部培训模式就是参与公开课，公开课是一种全新的企业学习超市模式。比如说针对长期参加大型公开课的企业或个人，时代光华机构就推出的贵宾级优惠听课卡，可享受形式多样的多重优惠，每年为企业节省培训费用65%以上。

而网上培训，与传统面授培训相比，大大缩减了开发周期，降低了课程开发成本，快速传达企业核心战略，有效实现企业知识的传递和全员覆盖。时代光华e-learning学习平台不再仅限于桌面电脑来完成培训学习，而是借助移动学习工具将e-learning的学习优势发挥到极致，员工可以随时随地利用移动终端进行学习，不仅满足即时学习的需求，也在一定程度上解决了“工学矛盾”。

第三种，按培训时间划分

主要包括：岗前培训、在职培训、职外培训等。

岗前培训又称新员工培训，主要目的是向新录用的人员介绍企业的一般情况，如组织结构、各部门职能、公司历史、主要的政策法规、今后发展方向及职工的权利义务与责任等，以增进新进人员对本企业的了解与信心。

此外，**岗前培训的主要目的在于使新员工切实了解处理业务的原则、技术、程序与方法，以期在培训结束后，即能适应并胜任所分配的工作。

在职培训则一般跟是职前培训的继续和发展，是从低水平或培训的初级阶段迈向中级阶段的重要方法与步骤。在职培训则是职前培训的深化过程，持续的时间比职前培训要长。对一个注重培训的企业来讲，在职培训会始终贯穿每一个职工就业的全过程。

职外培训的话比较特殊，指因企业业务发展或员工由于工种变更、职位提升等而需要进行的某种*训练。这种培训要求受训职工暂时脱离岗位或部分时间脱离岗位参加学习或进修，因此称为职外培训。

随着人力资源开发理论与实践的不断发展，企业培训会更加多样化，内部员工的培训与开发，已经成为人力资本投资中最重要的部分。

第3篇：企业文化包括哪些方面

企业文化是企业竞争的有效手段，受到企业重视。那么企业文化都包含了哪几个方面？下面是小编为你整理的企业文化包括的方面，希望对你有帮助。

1、企业哲学：是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。

2、价值观念：是人们基于某种功利*或道义*的追求而对人们(个人、组织)本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。

3、企业精神：是指企业基于自身特定的*质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

4、企业道德：是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。

5、团体意识：团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。

6、企业形象：是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业文化企业总体印象。

7、企业制度：是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制*，并能保障一定权利的各种规定。

8、企业文化：结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。

9、企业使命：是指企业在社会经济发展中所应担当的角*和责任。是指企业的根本*质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

导向

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。

1.经营哲学和价值观念的指导

经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”

2.企业目标的指引

企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行*和科学*。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。

约束

企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

1、管理制度的约束

企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。

2、道德规范的约束

道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的谴责，心理上会感到内疚。同仁堂*店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程*作，严格质量管理，严格执行纪律。

凝聚

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。

激励

共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人

的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。从而形成幸福企业，另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

调适

调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节;企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。

辐射

企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响，向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。

1。必须注意“度”的把握。

有些企业一说到企业文化重要，就把企业文化建设的调子唱的过高、计划涉的过全、摊子铺的过大、行动*之过急，其结果是：宣传呼呼啦啦，人心安安静静;形式热热闹闹，内容粗粗浅浅;工作风风火火，效果平平常常，导致企业文化建设看似轰轰烈烈，实则哄哄闹闹，没啥成效。企业文化建设必须“高度”适宜。在确定企业文化建设的调子时，一定要紧紧围绕企业自身的实际、社会发展的实际。任何脱离实际的文化建设规划、口号、决心、行动，都只能使员工产生厌恶情绪、行为背离。有的企业脱离自身实际高呼“争创一流企业的”口号，不长时间却倒闭了;有的企业不顾社会实际宣扬“争创名牌”的理念，结果却臭名昭著了。这不是别的问题，根本上是企业文化的“高度”脱离实际的问题。企业文化建设必须“厚度”适当。企业文化建设，没有适当的厚度支撑，是不可能有生命力的。企业文化的厚度，来自于深入的学习思考、广泛的调查研究、反复的加工提炼，深度的思路梳理。没有学习思考，缺乏调查研究，忽视加工提炼，轻率确定思路，企业文化建设是不可能有节、有力、有效的。计划涉及过全，摊子铺的过大，必然导致企业文化的内容浅薄粗糙，难有作为。企业文化建设必须“速度”适中。建设企业文化，是一个漫长的过程，不会一蹴而就，难以立竿见影。虽缺不了一朝一夕的工作，但却不是一朝一夕就能做好的工作，必须循序渐进、缓上台阶登高坡。行动*之过急，企业文化建设只能停留在形式上、面子上、浅层次上，不可能对企业发展有什么作用。

2。必须做好“旧”的传承。

企业文化，是自企业创建就开始形成的，任何一个企业在创建和不断发展的过程中，都会产生具有自身特*的优秀文化，值得发扬和继承;也会存有不适宜企业发展的文化，必须剔除和革新。扬弃不当会导致员工思想混乱。有些企业在后续的发展过程中，对制约企业发展的文化问题研究不透、认识不深、扬弃不力，对于自身已经形成的某些优秀文化改弦更张、另辟蹊径，对于必须剔除的某些文化却保留下来，其结果，该肯定的东西没有肯定好，该否定的东西没有否定掉，造成员工是非观念混乱、美丑问题不辩、文化建设失常。这就要企业在文化建设上，一定要注意加强研究，确认自己企业的文化哪些是该扬弃的，哪些是该继承的。继承不力会导致企业发展下滑。每个企业都是在自身优秀文化的基础上建立和发展的，这些优秀文化，在很大程度上是企业的命根子，只有坚定的持续继承，企业才会不断进步和发展。如果忽视这些文化、淡化继承意识、丢掉优良传统，就会弱化企业的凝聚力、创造力、发展力。有的企业在创建之初，领导在关心员工思想和生活方面的理念和行为都很到位，使企业产生了很强的团队意识。但随着企业的不断发展，这些以人为本的理念和行为却逐渐淡化或丢掉了，从而导致企业人心涣散、工作停滞，乃至发展下滑。因此，企业文化建设，一定要把自身形成的优秀文化持之以恒的、鼎力而为的继承下去。

3。必须搞好“新”的发展。

文化建设，必须随着社会的发展而发展，时代的变迁而革新。无此，则不可能有企业的发展。企业的文化建设，既是一个庞大的系统工程，也是一个复杂的繁琐的工程，要建设好，发展好，必须要有足够耐心。要耐心面对诸多的工作，耐心面对诸多的困难，耐心面对缓慢的成效。涉及范围广、存在难题多、初始见效慢，是企业文化的*质、功能、特点决定的，只有长期抓、反复抓、耐心抓，才会卓有成效。抓企业文化建设的过程中，不可因浩繁的工作而搁置，也不能因太多的困难而怯步，更不能因成效缓慢而停滞。必须舍得投入精力。要花功夫研究，要花气力策划，要花心血*持。要充分认识到革新企业文化的重要*，要充分认识到企业文化的改革难，不改革更难，改革难是难在解决具体问题上，不改革难是难在企业的生存和发展上。无论投入多大的精力，为了企业的生存和发展都是值得的。必须舍得投入财力。企业文化的改革，从很大程度上解决的是“软件”问题，但解决“软件”问题，却离不开“硬件”的支撑。这就要求企业必须花些财力。作为企业人，要深刻认识“软件”与“硬件”的重要关系，“软件”建设需要“硬件”来支撑，“硬件”建设却要靠“软件”来发展，两个关系互为作用，但首要的却是“软件”过硬才能使“硬件”发展。一个企业的员工思想和目标与企业大相径庭，企业的“硬件”建设不可能搞好。因此，企业人不能在抓“软件”上目光短视，不能小家子气，在充分论证的基础上，一定要舍得花本钱，投入到企业的文化革新工作中。

第4篇：企业培训体系的内容？就是分几大块，每一块里面包含什么培训项目

企业培训体系

一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。

制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。

课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。

讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角*。

培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。应当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核想结合。内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。

建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。

完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。

课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对目前在岗员工的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。这是以胜任岗位、改进目前工作为目标的课程设计方式。

课程设计、课件的内容，课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变。

讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，同时配合适当的授课技巧。如：技术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮助他完成的仅仅是改善授课技巧。

有了制度的保证，完成了课程的编、导、演，接下来的任务就是培训评估。

培训评估是目前的最受企业关注的问题。没有评估的培训很容易就变成了“赔训”，无法达成预先设定的培训目标。我设计的评估包括两个部分课程评估和培训效果。课程评估又可以分为课程内容评估和授课效果评估。

课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用量化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被学员所接受；采用问卷调查的方式。

培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完成。

最后是培训的形式和内部讲师建设。

培训形式

培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其形式不仅仅是通常意义上的课堂授课，还包括目前流行的沙盘模拟，情景演示，户外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。

有选择的引入外部培训，选择合适的培训方式，对于促进企业内部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。

内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重，这样既有助于节约企业的成本，又防止了企业核心机密的外泄，同时形成学习型组织的氛围。更重要的是，企业的核心技术在企业内部的传播防止了关键员工离职对企业造成的损失。建立内部讲师制度的重要*由此可见。

建立内部讲师队伍的难点在于无法充分的调动讲师的积极*。这个问题可以通过分析需要层次理论把握人的核心需求的形式来改善，建立一套合理的讲师管理办法和激励机制来解决。

企业培训体系

一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。

制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。

课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。

讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角*。

培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。应当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核想结合。内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。

建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。

完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。

课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对目前在岗员工的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。这是以胜任岗位、改进目前工作为目标的课程设计方式。

课程设计、课件的内容，课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变。

讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，同时配合适当的授课技巧。如：技术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮助他完成的仅仅是改善授课技巧。

有了制度的保证，完成了课程的编、导、演，接下来的任务就是培训评估。

培训评估是目前的最受企业关注的问题。没有评估的培训很容易就变成了“赔训”，无法达成预先设定的培训目标。我设计的评估包括两个部分课程评估和培训效果。课程评估又可以分为课程内容评估和授课效果评估。

课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用量化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被学员所接受；采用问卷调查的方式。

培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完成。

最后是培训的形式和内部讲师建设。

培训形式

培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其形式不仅仅是通常意义上的课堂授课，还包括目前流行的沙盘模拟，情景演示，户外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。

有选择的引入外部培训，选择合适的培训方式，对于促进企业内部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。

内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重，这样既有助于节约企业的成本，又防止了企业核心机密的外泄，同时形成学习型组织的氛围。更重要的是，企业的核心技术在企业内部的传播防止了关键员工离职对企业造成的损失。建立内部讲师制度的重要*由此可见。

建立内部讲师队伍的难点在于无法充分的调动讲师的积极*。这个问题可以通过分析需要层次理论把握人的核心需求的形式来改善，建立一套合理的讲师管理办法和激励机制来解决。

第5篇：企业新员工培训应注重哪方面

时下，培训的重要*已经成为共识，很多企业都在加强员工的培训与提升，对于新员工更是要进行岗前培训，培训的内容也是五花八门。企业新员工培训应注重哪方面呢？下面是小编分享的建议，一起来看一下吧。

1、意志培训

意志培训的形式主要是*训，其目的是为了培养新人的吃苦耐劳的精神、朴素勤俭的作风和团队协作的意识。

*训的时间长短需要根据企业的实际情况给与确定，但最少一周，最多一个月为宜。时间太少，新员工还没进入状态就结束了，时间太长会造成员工的厌烦心理，再说企业的成本也会大幅增加。

*训期间，建议晚上不要用来搞*事训练，而应利用这个时间开展多样化的各类活动，以丰富生活，淡化*训的枯燥感。比如可以结合企业的实际情况开展演讲竞赛、辩论赛、小型联欢会等，这样既能加强新员工之间的熟悉交流，也能为企业发现一些优秀的人才。

2、认知培训

认知培训主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容，学习的方式实行集中培训，并由公司的管理者和人力资源部门主讲。认知培训主要是帮助新员工全面而准确的认识企业、了解企业，从而尽快找准自己的企业中的定位。

认知培训时间2天为好，建议增加1天带领新员工参观公司的工厂或代表*的地方，并安排座谈交流。认知培训结束后一定要进行认知*的测验，以强化企业的各项基本知识在员工脑中的记忆和理解。

3、职业培训

职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角*转换，成为一名职业化的工作人员。其内容主要包括：社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等，培训的方式是集中培训，讲师根据企业实际情况，内外部均可。

需要注意的是职业培训的形式一定要多样化，不宜用宣讲式，尽可能采用互动式，让新员工在互动的过程中领悟所学的知识，这样才能在以后的工作中运用自如。当然，职业培训结束时还是可以进行考核的，建议采用开放式的考核方式，比如论文或者情景模拟等。

4、技能培训

技能培训主要是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的*技能培训，现在很多的企业的“师徒制”就是技能培训的表现形式之一。

个人认为技能培训有两种培训模式：一是集中培训，即将岗位技能要求相同或相似的新员工集中起来进行培训，这样可以扩大技能的传播范围，节约培训成本，但沟通难以深入，并且要达到一定的人数才适合集中培训;一是分散式培训，即由技能熟练的老员工对相应岗位的新人进行指导，并确定指导责任制，一名老员工可以指导一名或多名新员工。不过实际工作中，我们常常是将这两种培训模式结合起来运用，使技能培训作的更好。

最后，补充说明一点：新员工培训并不是其上岗后就结束了，而应该在一定时间段里面给以保持，最好能保持到1-2年，因为这个时间是新员工的快速适应期和成长期，需要企业从不同的角度给与支持与引导，从而使员工能够更快的进步、更好的发展，也能为企业做出更大的效益贡献。

第6篇：论企业员工培训评估体系的完善

在经济发展日趋全球化的背景下，随着知识经济的快速发展，人力资源成为企业关键的竞争优势，而员工培训是企业人力资源开发和管理非常重要的内容。本文谈论企业员工培训评估体系的完善，欢迎阅读了解。

摘要：本文通过对某国有企业培训评估工作进行调研和分析，对原有的人力资源培训评估工作进行思索，对其中存在的问题进行深入的分析，探寻问题所在，努力寻找一套适合某国有企业的、科学的人力资源培训评估方法，以期提高国有企业的员工培训效果和培训评估工作有所裨益。

关键词：员工培训评估体系

1.某国有企业培训和培训效果评估现状

本文作者所处企业是属于国有大型企业的分公司，其已经建立了“归口管理、分级负责、谁管业务谁管培训”的培训管理体制：由岗前培训、职务（岗位）晋升任职培训、在岗期间的岗位培训、职业资格培训组成企业培训内容；应该说这家企业不仅在领导认识上，还有制度上、费用上都有明确规定，企业的员工培训工作开展也有一定成效。

但对于培训评估更多是“走过场”，同大多数国有企业的培训效果评估一样，只是在培训结束时调查一下培训员工的反应和培训内容掌握程度的考核，缺乏培训后效果的跟踪调查，而且评估的内容和方法也处于低水平徘徊，经过调研分析，企业的培训评估主要存在以下几方面问题：

1.1缺乏科学统一的评估标准。在该企业“谁管业务谁管培训”的管理体制，上级部门由于对业务不熟悉，下级部门认识上和能力上的限制，对评估标准上出现了选择困难的问题。在实际工作中，大多培训项目采用的评估方法很单一主要采用问卷调查法或笔试，而且对调查和考试结果很少进行统计分析，导致有限的数据也不能充分发挥作用。

1.2缺乏评估数据库的建立和管理。该企业缺乏对培训评估数据统一有效的收集和管理，每次培训评估所使用的方法、测试的内容和结果都记录在案的很少，即使有关于培训内容的记录，大都没有专门建立数据库进行有效管理，这样评估的结果就缺乏科学*的基本保障，说服力不强。

1.3缺乏对评估结果反馈。培训评估的结果反馈是非常重要的，从一定意义上讲，没有反馈，培训评估也就失去了意义。但是，很多时候组织培训项目时轰轰烈烈，培训结束后评估结果却无人过问，培训项目的改进更无从谈起，或者只是凭着感觉改，达不到培训评估的实际目的。

2.用柯氏四层次模型建立企业培训评估体系

通过调研，该企业的培训效果评估主要处在第一层次，即反应层次评估，主要对培训课程本身的质量和组织实施工作进行了评价；部分涉及了学习层次以上的评估，但对第三以上层次较少涉及。

2.1培训员工反应层次的评估

反应层次的评估是指在培训刚结束之后，培训员工对培训项目的主观感受。反应层次的评估易于进行，信息获得最容易、最直接，是最基本、最普遍的评估方式。这个层次关注的是培训员工对培训项目及其有效*的知觉。该企业对培训效果评估是通过培训员工调查表来收集培训效果，并由组织培训的基层单位形成培训项目效果评估调查汇总表上报分公司人事科备案。这种单—通过调查表获取培训效果形式使培训效果评估与真实效果有较大的偏差，有时培训员工对调查表敷衍了事致使调查表类同。笔者建议应增加后续调研环节和培训评估报告两部分，通过小组座谈的形式增加培训评估效果，具体*作方法：在问卷调查结束之后，从培训人员中随机挑选一部分人员进行小组座谈，根据事先拟定的问题向员工提问所取他们对该培训项目各方面的意见和建议。

2.2培训员工学习层次的评估

学习层次的评估是用来检验培训员工对知识、技能和态度的掌握程度，即培训员工是否掌握了培训目标中要求他们学会的东西。这一层次的评估通过对培训员工培训前后知识、技能、态度的水平进行比较，来确定培训的收获。该企业也在开展这一层次的评估，主要通过笔试、计算机考试或口试来考察培训结束后培训员工对知识的掌握程度，通过工作模拟法考察技能的提高。但缺乏了对培训员工态度方面的评估，态度方面的培训主要是针对培训员工对某一事项的认识、看法、和倾向*而进行的。由于态度是一个较模糊的概念，并不容易获取，必须要由培训员工主动表现出自己的转变。因此，笔者要求每一次培训前、培训后对培训员工进行自我评估，具体*作方法是由培训员工分别在培训前后填写态度调查表，针对自己在培训前后对该项事物的态度进行评价打分，对培训员工对两次填写的态度调查表进行统计和比较，从差异分析的结果使培训员工了解培训对自身态度的影响，形成学习层次的评估报告。

2.3培训员工行为层次的评估

行为层次的评估是为了确定从培训项目中所学到的知识、技能和态度在多大程度上转化为实际工作行为的改进，这一层次可以直接反映培训的实际效果，也是企业高层和直接主管更关心的，是培训效果评估中的一项重要内容。而企业这部分的评估基本没有开展。由基层单位开展这一层次的评估可能因为人事人员素质和精力的限制无法开展，因此笔者建议由组织培训者的层面来开展第三层次以上的评估工作。具体做法是：在培训员工结束培训回到工作岗位上一段时间后（一般为3至6个月），由人事科对培训员工进行跟踪，到基层单位考察员工工作表现，看是否提高了或达到新的标准要求，但这项评估*作比较复杂，主要是对培训员工的上级主管、同事、下属，有时甚至是客户发放行为层次评估一行为评价量表来了解，以收集培训员工在培训前后的行为变化，然后对行为评价量表进行统计和分析，形成培训员工行为层次报告。

2.4培训员工绩效层次的评估

绩效层次的评估主要是测量培训的效益*，即培训是否改善了组织的绩效。这一层次进行的评估，侧重点是培训为组织带来的益处，不是培训本身是否有效。反映的是培训对组织的影响，体现了企业培训的最终目的，是企业最重要的培训效果，也是企业高层管理者最关心的、最具说服力的评价指标，但也是最难确定培训效果的部分。员工绩效层次考核主要是考察收益指标的变化，由于该企业是生产型国有企业，主要考察的指标是时间节约、成本降低，产出增加、质量提高等四个指标，而这些指标由基层单位提供更为直接有效，因此，在人事科进行员工行为层次评估调查时由基层单位向人事科提供，并由人事科进行统计。